จากวิกฤตเศรษฐกิจในปี ค.ศ. 1997 ส่งผลให้เกิดการถดถอยทางการเงินไปทั่วโลก ไม่เว้นแม้แต่ประเทศในเอเชียตะวันออกซึ่งได้รับผลกระทบอย่างหนักจากเหตุการณ์ดังกล่าว ปัญหานี้ทำให้เกิดการปรับปรุงกลยุทธ์ต่างๆ ในประเทศมาเลเซีย หนึ่งในนั้นคือการสร้างสรรค์องค์กรที่มีความสามารถรอบตัว ตัวอย่างกรณี ธนาคาร  Negara Malaysia ที่ตระหนักดีว่าความสามารถในการคาดการณ์ล่วงหน้า ความฉลาดเฉลียว และการจัดการความเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งสำคัญ แต่ที่ว่ามานั้นจะเพิ่มขึ้นได้ต้องอาศัยระบบการจัดการความรู้ เพื่อก้าวขึ้นสู่การเป็นองค์กรแห่งความรู้   (more…)

หลักสูตร Practical Knowledge Management จัดขึ้นระหว่างวันที่ 21 – 22 มกราคม 2551 โดยอบรมที่ โรงแรมเชอราตัน อิมพีเรียล  กัวลาลัมเปอร์ ประเทศมาเลเซีย  ผู้บรรยาย คือ Vernon Prior  การอบรมประกอบด้วยการบรรยาย การแบ่งกลุ่มระดมความคิด  การนำเสนอความคิดที่การผ่านการอภิปราย จนออกมาเป็นข้อสรุป และแลกเปลี่ยนกับกลุ่มอื่นๆ ผู้บรรยายจะแทรกคำคมของผู้มีชื่อเสียงที่เกี่ยวข้องกับแต่ละหัวข้อมาประกอบ ด้วยซึ่งน่าสนใจมากทีเดียว จึงได้นำคำคมบางเรื่องมาแทรกเป็นระยะๆ ไว้ในรายงานเพื่อจะได้เห็นมุมมองอื่นๆ ด้วย ประเด็นจากการบรรยาย สรุปได้ ดังนี้ ความหมายของการจัดการความรู้ “The only source of knowledge is experience. Everything else is just information.” - Albert Einstein “Knowledge management ... is not a software product or a software category. Knowledge management doesn't even start with technology. It starts with business objectives and processes and a recognition of the need to share information.'' - Bill Gates “Knowledge management is nothing more than managing information flow, getting the right information to the people who need it so that they can act  on it quickly.” - Bill Gates การจัดการความรู้เป็นกระบวนการรวบรวม การสงวนรักษา และการถ่ายทอดสารสนเทศไปสู่ความรู้ ที่สามารถเข้าถึงได้เพื่อนำไปปรับปรุงการปฏิบัติงานในองค์กร สำหรับคำว่า Know-how ประกอบด้วยการสั่งสมทักษะ หรือประสบการณ์ทางวิชาชีพ ที่มีผลทำให้งานมีประสิทธิภาพแต่เป็นสิ่งที่ยากจะอธิบาย สิ่งที่สัมพันธ์กับการจัดการความรู้ “Successful knowledge transfer involves neither computers nor documents but rather interactions between people” - Tom Davenport “There's no such thing as knowledge management, there are only knowledgeable people.  Information only becomes knowledge in the hands of someone who knows what to do with it.” - Peter Drucker การจัดการความรู้มีความเกี่ยวข้องกับคน เป็นเรื่องของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ไม่ใช่คอมพิวเตอร์หรือไม่ใช่ในเรื่องของเอกสาร กิจกรรมการจัดการความรู้ ประกอบด้วย “After all, knowledge management is multi-disciplined, and about behaviors – smart people talking to each other.” - Tim Curry การวางตัวคนกับความสามารถเฉพาะตัว ความร่วมมือระหว่างบุคคล การจัดหาช่องทางการเข้าถึงสารสนเทศที่มีอยู่ การจัดการสารสนเทศที่ยังไม่มีโครงสร้างหรือที่ยังไม่ได้จัดการ การจัดการเอกสารที่เป็นความรู้ต่าง ๆ ก่อนที่จะสูญหายไป การเปรียบเทียบ (Benchmark) กับหน่วยงานอื่น ๆ การจัดทำบอร์ดประชาสัมพันธ์ จดหมายข่าว การทำหน้าที่เป็นผู้ฝึกสอน พี่เลี้ยง การประชุม การสัมมนา การทำฐานข้อมูล การทำแผนที่ความรู้ การทำโปรแกรมการฝึกอบรม การเป็นสมาชิกของสมาคมวิชาชีพ การเป็นพันธมิตรกับสถานศึกษาและหน่วยงานวิจัย เครือข่ายและชุมชนนักปฏิบัติ ห้องสมุด เครื่องมือพื้นฐานของการจัดการความรู้ “Classification is at the basis of all intelligence work, and is resorted to unconsciously by intelligent people. It is a thousand times more effective of consciously used as a tool.” - Bernard Palmer & Derek Austin เครื่องมือสำคัญ สำหรับการจัดการสารสนเทศ คือ การจัดหมวดหมู่และการทำดัชนี  การจัดหมวดหมู่เป็นพื้นฐานในการจัดเนื้อหาให้เป็นระบบ  การทำดัชนีช่วยในการจัดเอกสารและลงรายการเอกสาร  ด้วยการรวมทั้งหัวเรื่องและแหล่งที่อยู่ของเอกสารเข้าด้วยกัน ถ้าการทำดัชนีมีประสิทธิภาพ จะต้องทำให้ผู้ใช้รู้ว่าต้องใช้คำสำคัญคำใดเพื่อที่จะหาสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกันได้ ด้วยการใช้คำศัพท์ควบคุม โดยทั่วไปแล้วมักจะใช้ taxonomy หรือศัพท์สัมพันธ์เข้ามาช่วย “Besides the investment in technology, taxonomies take a great deal of intellectual effort. Most require a fair amount of manual effort at some point, too, no matter what sales people tell you.” - Susan Feldman หน้าที่ของ Taxonomy ในการจัดการความรู้ก็คือ ทำให้สารสนเทศสามารถเข้าถึงได้มากขึ้น ด้วยการใช้คำศัพท์ที่ควบคุมและอย่างมีโครงสร้าง การสร้าง Taxonomy กำหนดขอบเขตของ Taxonomy มีทีมทำงานที่มีความเชี่ยวชาญด้านสารสนเทศ รวบรวมคำศัพท์กว้าง ๆ ที่อธิบายตัวเนื้อหา กำหนดคำที่ใช้และกำหนดคำจำกัดความโดยผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ที่ใช้คำศัพท์ ใช้หลักเกณฑ์ที่มีอยู่เพื่อให้ครอบคลุมด้านอื่น ๆ ด้วย เลือกคำสำคัญจากชื่อเรื่อง สาระสังเขป เนื้อหา หรือคำที่แนะนำโดยผู้จัดทำดรรชนี สนับสนุนให้มีการใช้อย่างแพร่หลาย ฝึกอบรมการใช้ ฯลฯ เทคโนโลยีสารสนเทศ “The computer is merely a tool ... knowing how a typewriter works does not make you a writer. Now that knowledge is taking the place of capital as the driving force in organisation worldwide, it is all too easy to confuse data with knowledge and information  technology with information” - Peter Drucker คอมพิวเตอร์ไม่ได้เป็นตัวจัดหาความรู้ แต่คนต่างหากที่เป็นผู้หาความรู้ ดังนั้น การจัดการความรู้ จึงเป็นเรื่องของเครือข่าย การวางตัวบุคคล การติดตาม การสร้างชุมชนนักปฏิบัติ การสอน เป็นต้น คอมพิวเตอร์ไม่สามารถเข้าใจข้อมูลที่ประมวลผล ไม่สามารถคิดสร้างสรรค์ หรือทำสาระสังเขปได้ แต่การจัดการความรู้ก็จะหนีไม่พ้นเรื่องของ ดาต้าไมนิ่ง ปัญญาประดิษฐ์ การจัดเก็บและระบบการสืบค้น เป็นต้น ระบบการจัดการความรู้ ระบบการจัดการความรู้ของ Teltech มีการจัดทำแผนที่ความรู้  มีฐานข้อมูลที่สามารถเข้าถึงได้ทางออนไลน์จำนวน 1600 ฐานข้อมูล มีระบบให้ลูกค้าสืบค้นได้ มีบริการที่เรียกว่า  Technical alert service ระบบการจัดการความรู้ของ Xerox มีโครงการ Eureka ประกอบด้วยฐานข้อมูลที่เป็น best practices  ความคิด และการแก้ปัญหาต่าง ๆ  มีระบบอินทราเน็ตที่อำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน ระบบการจัดการความรู้ของ Price WaterhouseCoopers มีระบบ KnowledgeCurve เป็นระบบอินทราเน็ต ในการจัดการคลังความรู้ที่เป็น best practices เทคนิคการให้คำปรึกษา ทำเนียบนามผู้เชี่ยวชาญ หลักสูตรอบรมทางออนไลน์ การเชื่อมโยงเว็บไซต์และการให้บริการข่าวสารต่าง ๆ ระบบการจัดการความรู้ของ Whirpool มีฐานข้อมูล My Page ซึ่งเป็นฐานข้อมูลประวัติ มีข้อมูลการติดต่อ บทบาทหน้าที่ และความเชี่ยวชาญ ; ฐานข้อมูล My Experience ประกอบด้วยโครงงานต่าง ๆ มีข้อมูลโครงงาน ผลประโยชน์ ปัญหา และ lesson learned ; มีฐานข้อมูลคำถามและคำตอบ ซึ่งจะคอยตอบคำถามที่เข้ามาใหม่ ๆอยู่เสมอ ; การอบรมและการให้ศึกษาต่อ เนื้อหาที่ควรจัดเก็บ (ภายใน) ประกอบด้วย แผนที่ความรู้ หรือฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ Know-how ประกอบด้วยคำอธิบายตัวโครงงานอย่างสั้น ๆ ทั้งโครงงาน/กิจกรรมที่เป็นปัจจุบันและโครงงาน/กิจกรรมที่เคยทำไปแล้ว พร้อมกับปัญหาที่เคยพบและวิธีการแก้ปัญหา รวมทั้งรายละเอียดของการติดต่อต่าง ๆ การจัดทำคำถาม ที่ถามบ่อย ๆ การจัดทำ Taxonomy หรือศัพท์สัมพันธ์ คำศัพท์ทางเทคนิค รายชื่อบริษัท ประกอบด้วยบุคคลสำคัญ โครงสร้าง การวิเคราะห์ จดหมายข่าว การสำรวจตลาด มาตรฐานรูปแบบต่าง ๆ ได้แก่ จดหมาย โครงงาน รายงาน สื่อที่เผยแพร่ และเอกสารอื่นๆ เนื้อหาที่ควรจัดเก็บ (ภายนอก) ประกอบด้วย CI ข้อมูลที่สามารถนำไปใช้งานได้เกี่ยวกับสถานภาพในองค์กร อุตสาหกรรม ข้อมูลทางอุตสาหกรรม แนวโน้ม พันธมิตร การรวมกิจการ เทคโนโลยี การเกิดเทคโนโลยีใหม่ และการนำไปประยุกต์ใช้ การออกแบบระบบการจัดการความรู้ มีการแต่งตั้งผู้จัดการโครงการและทีมจัดการความรู้ตามความเหมาะสมกับทักษะและความสามารถ หาข้อสรุปข้อตกลงของผู้บริหารระดับสูง ใช้คำศัพท์ควบคุม ใช้งานง่าย เน้นสารสนเทศที่จำเป็นตามความต้องการจริง ไม่ใช่เทคโนโลยีสารสนเทศ ปรับกฎเกณฑ์ให้ง่ายขึ้น เผยแพร่และให้รางวัลผู้ที่มีส่วนร่วม ปรับปรุงข้อมูลให้ทันสมัยอยู่เสมอ แผนที่ความรู้หรือฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ  หลักเกณฑ์ที่ควรคำนึง คือ จะประกอบด้วยเขตข้อมูลอะไรบ้าง “The organizational chart is not a good guide for finding people with certain knowledge. If  you want a map to know what, you're got to create one. And knowledge mapping is one of  the best early activities in knowledge management.” - Tom Davenport & Larry Prusak บริษัท BP-Amoco มีระบบอินทราเน็ตที่มีคลังความรู้ที่เป็นมันสมองของพนักงาน มีสื่อกลางที่มีประสิทธิภาพก็คือเครือข่าย ทำให้พนักงานสามารถเข้าไปหาผู้เชี่ยวชาญ แก้ปัญหา และสร้างความคิดใหม่ๆ เนื่องจากประกอบด้วยรายละเอียดการติดต่อ สาขาความเชี่ยวชาญ รูปภาพและการเชื่อมต่อกับเว็บไซต์ Miter Corporation ใช้แผนที่ความรู้ในการค้นหาสถานที่ ความเป็นเจ้าของ คุณค่า การใช้ความรู้ขององค์กร นอกจากนี้ยังช่วยในการเรียนรู้ถึงบทบาท หน้าที่ และความเชี่ยวชาญของคน การบ่งชี้ลักษณะการไหลของความรู้ ในองค์กร AT & T มีฐานข้อมูลที่รู้จักกันในชื่อ AAA  เป็นข้อมูล 1 หน้าประกอบด้วยรายละเอียดความรู้ของพนักงานในบริษัท ผลิตภัณฑ์ ภาค ภูมิประเทศ  ภาษา ทำให้พนักงานอื่น ๆ สามารถเข้าไปดึงข้อมูลความเชี่ยวชาญในการจัดการความรู้ และ best practices ได้ แผนที่ความรู้ ควรประกอบด้วย ชื่อ สาขาความเชี่ยวชาญ ชื่อตำแหน่งหรือชื่อของงาน รายละเอียดการติดต่อ การปฏิบัติงาน กิจกรรม โครงการที่เกี่ยวข้อง รายละเอียดส่วนตัวที่เกี่ยวข้อง บันทึกประเภทสารสนเทศที่ผู้เชี่ยวชาญใช้ในการเข้าถึง รายละเอียดของผู้บังคับบัญชาคนก่อนหรือนายจ้างคนก่อน การเป็นสมาชิกของสมาคม กลุ่ม หรือคณะกรรมการ ทักษะการใช้ภาษาต่างประเทศ ปี การสื่อสาร “We make sense of information by talking with other people. We need rich relationship with diverse people. We need gnarly conversational networks. We need to get smart together. And talk is how we do it. That's also how we come up with new ideas. At least as important, it's how we quickly find out that bad ideas are bad.” - David Weinberger อุปสรรคในการสื่อสาร ขาดความเชื่อถือ infogut สถานที่ ความลำเอียง ความเข้าใจผิด ความไม่เข้าใจกัน การกรองข่าวสาร เวลา การสื่อสารโดยไม่ใช้คำพูด ความแตกต่างทางวัฒนธรรม การใช้สื่อหรือช่องทางการสื่อสารที่ไม่เหมาะสม การสื่อสารที่ก่อให้เกิดประโยชน์ “In the new economy, conversations are the most important form a work. Conversations are the way knowledge workers discover what they know, share it with colleagues,  and in the process create new knowledge for the organization.” - Alan Webber ใช้วิธีการเล่าเรื่อง เครือข่าย (การสื่อสารแบบเผชิญหน้า หรือทางออนไลน์) สื่อสารเฉพาะสารสนเทศที่สำคัญ ทำรายงานอย่างถูกต้อง กระชับ กระทัดรัด ชัดเจน ใช้สื่อหรือช่องทางที่เหมาะสมในการสื่อสาร ปรับปรุงทักษะการฟัง แลกเปลี่ยนสารสนเทศกับเพื่อนร่วมงาน ส่งสารสนเทศให้กับกลุ่มคนที่สนใจ ยอมรับความผิด จุดอ่อน รวบรวมแผนที่ความรู้และรู้จักใช้ สร้างเครือข่าย ชุมชนนักปฏิบัติ อินทราเน็ต บล็อค วิกิ  ideas fairs โปรแกรมฝึกอบรม ให้รางวัลพนักงานที่แลกเปลี่ยนความรู้ บริษัท 3M มีการประชุมด้วยกันทุกเดือน และทุกปีมีการจัด knowledge fair เป็นเวลา 3 วัน และมีการประชุมบ่อยครั้งมากในหัวข้อที่พิเศษ ทำให้พนักงานในบริษัทได้สร้างเครือข่ายกันขึ้น มีการสื่อสารแบบเผชิญหน้า  มีการแลกเปลี่ยนความคิด และการถ่ายทอดความรู้ การสร้างเครือข่าย “Much knowledge is passed through informal networks, across networks and communities of  practice. You've got to facilitate the functioning of these networks if you want to manage knowledge. Once they are functioning well, you can apply technology to ease the capture and sharing of knowledge across a network. But don't start with the technology.” - Tom Davenport & Larry Prusak ชุมชนนักปฏิบัติ เป็นช่องทางการในพัฒนา best practices หรือการแก้ปัญหาโดยผ่านช่องทางการสื่อสาร ผ่านการแลกเปลี่ยนความรู้ และการสร้างความรู้ใหม่ จากผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่าง ๆ หรือกลุ่มคนที่สนใจในเรื่องเดียวกัน การสร้างชุมชนนักปฏิบัติ เป็นการสื่อสารแบบเผชิญหน้า ซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ดีที่สุด การเรียนรู้ การเกิดนวัตกรรม และการแก้ปัญหา ซึ่งต้องสานให้เกิดความต่อเนื่องและมีความยั่งยืน ประโยชน์ของการจัดการความรู้ สนับสนุนให้เกิดความร่วมมือ การแลกเปลี่ยน และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เป็นตัวชี้ให้เห็นลักษณะและสถานที่ของแหล่งความรู้ที่เป็น know-how และผู้เชี่ยวชาญ ช่วยในการวางแผนและการตัดสินใจ สนับสนุนให้เกิดนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง เปิดเผยความคิดที่ก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่หรือบริการใหม่ ช่วยปรับปรุงการทำงานของพนักงาน  ด้วยการยอมรับพนักงาน การให้รางวัลในการร่วมสร้างความรู้ สามารถแยกแยะกระบวนการที่เกินความจำเป็นในการทำงาน เป็นการคุ้มครองทุนทางปัญญาและ know-how ขององค์กร ผู้จัดการความรู้ (Knowledge Manager)  ควรจะมีลักษณะดังนี้ มีประสบการณ์การจัดการความรู้อย่างน้อย 1 ปี ได้แก่ การสร้างความรู้ การจัดหมวดหมู่ การทำดัชนี การจัดเก็บ การค้นคืน การสื่อสาร การเผยแพร่ หรือการนำไปประยุกต์ใช้ มีความรู้ในสภาพแวดล้อมที่ทำงานอยู่ รวมทั้งการตระหนักถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จ มีความคุ้นเคยกับสิ่งอำนวยความสะดวกที่ก่อให้เกิดความรู้ต่าง ๆ เช่น ห้องสมุด กลุ่มงานวิจัย สารสนเทศที่มีอยู่ สำนักพิมพ์ นักวิจัย ที่ปรึกษา ผู้พัฒนาผลิตภัณฑ์ ผู้วางแผนกลยุทธ์ รวมทั้งเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น อินเทอร์เน็ต อินทราเน็ต หรือกรุ๊ปแวร์ เครือข่ายคอมพิวเตอร์ มีการติดต่ออย่างสม่ำเสมอกับสมาชิกระดับผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารในวิชาชีพต่าง ๆ ตัววัดความสำเร็จ ประกอบด้วย การนัดพบผู้บริหารระดับอาวุโสแต่ละคน เพื่อสนับสนุนและเพื่อการยอมรับ มีการตรวจสอบการเข้าถึงความต้องการ เพื่อชี้ให้เห็นถึงสารสนเทศที่มีอยู่  ความเชี่ยวชาญ และเพื่อเลือกเนื้อหาให้มีความเหมาะสมมากขึ้น (แผนที่ความรู้, best practices, know-how, competitive intelligence) มีการพัฒนาคำศัพท์ควบคุมและคำศัพท์เทคนิคต่าง ๆ มีการออกแบบโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีและการติดตั้งอินทราเน็ต มีการจัดการฝึกอบรมอย่างเหมาะสม เพื่อการจัดการความรู้อย่างเป็นทีมและเพื่อการจัดการโดยภาพรวม มีการสนับสนุนการสื่อสารอย่างเปิดเผยและการมีการแลกเปลี่ยนสารสนเทศซึ่งกันและกัน มีการประยุกต์ใช้วิธีการหรือเทคนิคในการแลกเปลี่ยนสารสนเทศอย่างหลากหลาย มีการลดจำนวนกฎหรือระเบียบข้อบังคับที่ไม่เป็นจำเป็นออกไป ใช้ช่องทางการสื่อสารหลาย ๆ ทางในการส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ ทำระบบให้ใช้งานง่าย เสนอในเรื่องการยอมรับ และการให้รางวัล Standard resume (1 ถึง 3 คะแนน) Minor report or briefing (5 ถึง 10 คะแนน) Major report or briefing (10  ถึง 25 คะแนน) KM tool (เช่น Taxonomy, style guide, glossary) (20 ถึง 100) Training (1 ถึง 3 ต่อชั่วโมงต่อคน) “Knowledge management will not succeed if there are no workers and managers whose  primary jobs involve extracting and editing knowledge from those who have it, facilitating knowledge networks, and setting up and managing knowledge technology infrastructure.” - Tom Davenport & Larry Prusak เรียบเรียงโดย สุภาพร ชัยธัมมะปกรณ์ ศูนย์บริการความรู้ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ

บันทึกสรุปการสัมมนา การสร้างความร่วมมือทางวิชาการและการส่งเสริมการใช้เวทีอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อจัดการความรู้ด้วยโปรแกรมสถาปนาองค์ความรู้ (Knowledge Unifying Initiator : KUI) วันที่ 16 มกราคม 2551 ณ โรงแรมสยามซิตี้ กรุงเทพฯ โดยนางสาวสุภาพร ชัยธัมมะปกรณ์ ศูนย์ความรู้วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (Science and Technology Knowledge Center - STKC) สำนักงานปลัดกระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี จัดงานสัมมนาในครั้งนี้เพื่อเป็นการประชาสัมพันธ์ ส่งเสริมและพัฒนาการใช้โปรแกรมสถาปนาองค์ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ หรือ คุยซายน์ (KuiSci) คุยซายน์เป็นซอฟต์แวร์เพื่อสังคมของนักวิจัยและนักวิชาการด้านวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี โปรแกรมนี้ถูกพัฒนาขึ้นเพื่อสนับสนุนการทำงานร่วมกันของชุมชนในลักษณะของการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยอาศัยอินเทอร์เน็ตเป็นเวทีที่จะทำงานร่วมกันระหว่าง ผู้ต้องการผลงานหรือผู้ให้ทุน หรือเจ้าของปัญหา หรือเจ้าของโครงการ ที่เสนอปัญหาหรือโจทย์เข้ามาในระบบ กับผู้แก้ปัญหาหรือนักวิจัยทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเพื่อค้นหาคำตอบหรือ แนวทางในการแก้ปัญหา โดยใช้กระบวนการในแลกเปลี่ยนความรู้ข้อมูล ข่าวสารจากผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาต่าง ๆ ในเบื้องต้น กระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี จะบริการระบบนี้แก่นักเรียนทุนวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่ได้รับทุน ของกระทรวงวิทยาศาสตร์ฯ และสำเร็จกลับมาแล้ว เพื่อส่งเสริมให้เข้าร่วมทำงานวิจัยมากยิ่งขึ้น โดยสามารถเรียกใช้งานได้จาก http://kui.most.go.th/kuisci คุยซายน์ประกอบด้วย พื้นที่ในส่วนของผู้ต้องการผลงาน ผู้ที่ต้องการนำผลงานไปใช้ในกิจกรรมการวิจัยเพื่อพัฒนาองค์กร หรือผู้สนับสนุนให้ทุนเพื่อให้มีการสร้างสรรค์ผลงาน สามารถใช้พื้นที่ในส่วนนี้เพื่อเสนอปัญหา กำหนดความต้องการ ทุนหรือรางวัล รวมถึงข้อกำหนดอื่น เพื่อประโยชน์ในการแก้ปัญหาของนักวิจัย พื้นที่ในส่วนของนักวิจัย / ผู้แก้ปัญหา นักวิจัยที่สนใจหรือได้รับเชิญให้เข้าร่วมชุมชนเพื่อแก้ปัญหาจากรายการปัญหาที่ รอคำตอบ  สามารถใช้พื้นที่ส่วนนี้เพื่อเสนอคำตอบหรือแนวทางในการแก้ปัญหาที่สนใจ ตลาดความรู้คุยซายน์ เป็นที่พื้นที่บนเว็บไซต์ที่ถูกจัดให้เป็นที่พบปะระหว่างผู้ต้องการผลงานกับผู้แก้ปัญหา โพลซายน์ ใช้เป็นพื้นที่สำหรับปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ต้องการผลงานกับผู้แก้ปัญหา หรือระหว่างผู้แก้ปัญหาด้วยกันเอง สำหรับปัญหาทั่วไปที่ไม่จำเป็นจะต้องใช้ทรัพยากรในการแก้ปัญหามากนัก หรือใช้เป็นพื้นที่สำหรับตั้งโจทย์ปัญหาเบื้องต้น คุยซายน์เป็นโปรแกรมประยุกต์ของ KUI หรือ Knowledge Unifying Initiator โดยหน่วยวิจัยภาษาศาสตร์คำนวณ ศูนย์วิจัยเอ็นไอซีทีแห่งเอเชีย ซึ่งเป็นระบบพัฒนาฐานความรู้ออนไลน์แบบ Open Source เพื่อให้สมาชิกใช้เป็นเครื่องมือสร้าง-รวบรวมองค์ความรู้ตามกระบวนการทาง ความคิดของมนุษย์ คือ เริ่มจากการมีความคิดเห็นต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เสนอความคิดนั้น แลกเปลี่ยนทัศนะในชุมชน ทำประชาพิจารณ์ และลงประชามติในประเด็นนั้น ๆ โดยวิธีลงคะแนน เป็นการสร้างชุมชนความรู้ออนไลน์ที่ผู้ใช้อินเทอร์เน็ตสามารถมีส่วนร่วมใน การสร้างองค์ความรู้ได้อย่างกว้างขวาง ทุกเวลา เท่าเทียมและทั่วถึง ประเด็นสำคัญที่มีการเสวนากันขึ้นก็คือ ถ้าเป็นโปรแกรมที่ใช้ง่าย ไม่ยุ่งยากซับซ้อน ก็น่าจะเป็นโปรแกรมที่มีส่วนสนับสนุนให้เกิดเวทีการพบปะกันระหว่างผู้ให้ทุน กับนักวิจัยได้ ควรมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน ถ้ามีการ post เข้าไปคุยกันแล้ว เกิดเป็นซอฟต์แวร์ที่ได้เงิน ลิขสิทธิ์ตรงนั้นจะเป็นของใคร อาจเป็นสาเหตุที่ทำให้ผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ร่วมแก้ปัญหาไม่อยาก post ควรมีผู้ทรงคุณวุฒิ คอยตรวจสอบความคิดที่เสนอเข้าไป ควรมีกฎ กติกา มารยาทในการใช้ Virtual space ขยายการเชื่อมโยงฐานข้อมูลนักวิจัยให้มากขึ้น ขณะนี้เชื่อมโยงเพื่อหานักวิจัยจากฐานข้อมูล http://www.thairesearch.in.th เท่านั้น

ระบบพี่เลี้ยงเป็นระบบที่เกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่ากับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย โดยพี่เลี้ยงหรือผู้ที่มีประสบการณ์สูงจะทำหน้าที่ในการคำปรึกษา แนะนำ ผู้สอนงาน และสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพในการทำงานให้กับพนักงานที่อ่อนประสบการณ์ ระบบพี่เลี้ยงถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือของการจัดการความรู้ในแง่ของการถ่ายทอดความรู้ระหว่างผู้ที่ประสบการณ์มากกว่าและเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์น้อยกว่า เพื่อให้แน่ใจได้ว่า ความรู้ยังคงอยู่ในองค์กรตลอดเวลา และเป็นการดักจับความรู้ก่อนที่จะสูญหายหรือออกไปเป็นผู้แข่งขัน เนื่องจาก วิธีการถ่ายทอดความรู้ที่ดีที่สุด ก็คือ การที่บุคคลได้พูดคุยกับอีกคนหนึ่ง ดังนั้น การพูดคุยในระบบพี่เลี้ยง แท้จริงแล้ว ก็คือ การติดต่อสื่อสารระหว่างเพื่อนร่วมงานที่ประสบการณ์มากกว่าอีกคนหนึ่งนั่นเอง การถ่ายทอดความรู้จำนวนมากจึงเกิดขึ้น เป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กรในปัจจุบัน ที่จะมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างพนักงาน การให้ความรู้ลื่นไหลไปยังทั่วทั้งองค์กร ซึ่งจะนำไปสู่ความอยู่รอดขององค์กรและธุรกิจ ระบบพี่เลี้ยงได้รับการพิสูจน์ว่าเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพสูงและนิยมใช้กันมากในหลายๆ ปีที่ผ่านมา เป็นช่องทางที่ดีสำหรับการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในองค์กร   เนื่องจากระบบพี่เลี้ยงเป็นรูปแบบหนึ่งของการแลกเปลี่ยนความรู้ ที่มีจุดประสงค์พื้นฐานในการสร้างปฏิสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการระหว่างพี่เลี้ยง (Mentor) กับพนักงานที่ถูกสอนงาน การทำหน้าที่พี่เลี้ยง อาจเริ่มตั้งแต่ การทำหน้าที่พี่เลี้ยงของพนักงานใหม่ เพื่อให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัวเข้ากับองค์กร เพื่อนร่วมงานและสภาพแวดล้อมการทำงาน ไม่เกิดความรู้สึกโดดเดี่ยว หรือเข้ากันไม่ได้กับเพื่อนร่วมงาน เป็นการป้องกันการลาออกจากองค์กร  ให้พนักงานใหม่มีความรู้ ความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะการทำงาน และนำไปสู่การมีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร การทำหน้าที่ให้กับพนักงานที่ถูกสอนงานจะเป็นการสร้างกลุ่มคนที่มีความสามารถ มีศักยภาพได้เร็วกว่าพนักงานปกติ เป็นการจูงใจพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีและมีศักยภาพในการทำงานสูงให้คงอยู่กับหน่วยงาน เป็นการกระตุ้นให้พนักงานสร้างผลงานมากขึ้น พร้อมที่จะทำงานหนักและท้าทายมากขึ้น เป็นการสร้างบรรยากาศของการนำเสนอผลงานใหม่ๆ หรือความคิดนอกกรอบมากขึ้น ซึ่งการทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้กับพนักงานที่ถูกสอนงานหรือลูกน้อง ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของลูกน้อง ถ้าลูกน้องมีผลการปฏิบัติงานที่สูงกว่ามาตรฐาน หัวหน้าจะรับบทบาทการเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring) หากลูกน้องมีผลการปฏิบัติงานตรงตามมาตรฐาน หัวหน้างาน จะรับบทบาทเป็นผู้สอนงาน (Coaching) และหากลูกน้องมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน หัวหน้างานจะรับบทบาทเป็นผู้ให้คำปรึกษา (Counsleing) บทบาทและความรับผิดชอบของพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน ลงทะเบียนเป็นผู้รับการสอนงาน เรียนรู้และทักษะจากพี่เลี้ยง เสาะหาและพัฒนาทักษะใหม่และความสามารถที่ต้องการมีในอนาคต มีความรับผิดชอบในการพัฒนาตนเอง มีการริเริ่มในการบริหารความสัมพันธ์ รักษาความลับ เป็นผู้รับและมีการตอบสนองด้วยความคิดใหม่ ฟังและซักถาม มีเครือข่ายภายในและภายนอกองค์กร มีการสื่อสารอย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์ มีการแลกเปลี่ยน ความคิดและสิ่งอื่นๆตามความเหมาะสม เข้าร่วมการพัฒนาอย่างเป็นทางการ ทำงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ตามความสามารถของตนเอง แนะนำความคิดใหม่ๆให้กับพี่เลี้ยง เคารพความแตกต่าง ทำงานตามวัตถุประสงค์ที่ถูกตั้งโดยพี่เลี้ยง บทบาทและความรับผิดชอบของพี่เลี้ยง สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจและเคารพให้กับพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน รักษาความลับ ดูแลพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน ดูแลเสมือนเป็นทรัพยากรอันมีค่า สอนกลยุทธ์ ค่านิยม วิสัยทัศน์ และวัฒนธรรมองค์กรเป็นอันดับแรก ยอมรับความสัมพันธ์ในระยะยาว ปฏิบัติในฐานะที่เป็นเสียงของกรรมการและช่วยพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน ในการชี้นำและเข้าถึงวัตถุประสงค์ที่จะสามารถไปถึงได้ ลงทุนในเรื่องเวลาและพลังงานในการพัฒนาอย่างเข้มแข็งและความสัมพันธ์กับพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน แลกเปลี่ยนประสบการณ์ ทักษะ ความรู้ กลยุทธ์ และบทเรียนที่เหมาะสม ส่งเสริมให้มีวิจารณญาณ มุมมอง และการตอบสนองที่สร้างสรรค์ต่อพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน เผชิญหน้ากับพฤติกรรมและทัศนคติในทางลบ ส่งเสริมให้มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ต่อวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้นแบบที่ดีและสอนด้วยตัวอย่าง ให้คำแนะนำ ความช่วยเหลือ เมื่อถูกร้องขอจากพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน ตามความเหมาะสม สนับสนุนและให้คำแนะนำอย่างฉลาดตามความเหมาะสม เคารพความแตกต่างของแต่ละบุคคล เสนอให้พนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน ได้รับการพัฒนาความเป็นมืออาชีพ เข้าร่วมการพัฒนาบุคลากร บทบาทและความรับผิดชอบขององค์กร ในหลายๆองค์กร ระบบพี่เลี้ยงมักจะล้มเหลว เพราะองค์กรขาดการส่งเสริม เป็นหน้าที่ขององค์กรที่จะให้มีจัดกระบวนการของการรับสมัครพี่เลี้ยงที่มีศักยภาพและเสนอโอกาสให้ทั้งพี่เลี้ยงและพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน นอกเหนือจากนี้ องค์กรควรจะฝึกหัดและสนับสนุนระบบพี่เลี้ยง มีการฝึกอบรม และมีการให้คำแนะนำต่อพี่เลี้ยงและพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน ปัจจัยที่ทำให้ระบบพี่เลี้ยงล้มเหลว ขาดความผูกพันและขาดการให้คำปรึกษา เมื่อพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน ไม่มีความกระตือรือร้นในการมีส่วนร่วมกับการวางแผนและการปฏิบัติหรือการนำไปประยุกต์ใช้ระบบพี่เลี้ยง ระบบพี่เลี้ยงจะล้มเหลว โดยเฉพาะเมื่อจะมีการจัดการเพียงฝ่ายเดียว ขาดการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การสื่อสารเป็นทักษะที่มีความสำคัญมากที่สุดในการทำให้ระบบพี่เลี้ยงดำเนินไปด้วยดี กลยุทธ์ในการทำให้ระบบพี่เลี้ยงเป็นไปด้วยดีจะต้องมีการติดต่อสื่อสารทั่วทั้งองค์กร การขาดการติดต่อสื่อสาร การขาดการแลกเปลี่ยนความรู้ การตอบสนองต่อกลยุทธ์ของระบบพี่เลี้ยง เป็นสาเหตุหลักที่ทำให้ระบบพี่เลี้ยงล้มเหลว ขาดการฝึกอบรมที่ไม่เพียงพอ การขาดการฝึกอบรม การฝึกอบรมที่ไม่เพียงพอ และการขาดการสนับสนุนอื่นๆ ที่จะทำให้ระบบพี่เลี้ยงดำเนินไปได้ มีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ระบบพี่เลี้ยงต้องการการเปลี่ยนแปลงในการบริหาร ผู้บริหารจำนวนมาก มักจะยังคงต่อต้านโปรแกรมของระบบพี่เลี้ยง ผู้บริหารเหล่านี้รู้สึกว่าถูกยกเลิกอำนาจถ้ามีการใช้ระบบพี่เลี้ยง คัดเลือกพี่เลี้ยงที่ไม่เหมาะสม หลายบริษัทเลือกพี่เลี้ยงผิด โดยคิดว่าพนักงานที่มีประสบการณ์มากจะเป็นพี่เลี้ยงที่ดีที่สุด พี่เลี้ยงควรเป็นผู้ที่คนที่มีทักษะ มีวิสัยทัศน์ที่ดีในองค์กร ในทุกฝ่ายงาน และในทุกฟังก์ชั่นการทำงาน แยกโครงการพี่เลี้ยงออกมาจากการพัฒนาบุคลากร ไม่เป็นการดีที่จะบูรณาการเข้ากับการพัฒนาบุคลากรของฝ่ายบุคคล โครงการของระบบพี่เลี้ยงควรถูกจับแยกออกมา เพื่อจะได้สร้างหรือริเริ่มโดยผู้บริหารผู้มองเห็นผลประโยชน์ของระบบพี่เลี้ยง ปัจจัยที่ทำให้ระบบพี่เลี้ยงประสบผลสำเร็จ การยอมรับในองค์กร ต้องมีการทำความเข้าใจกันอย่างชัดเจนว่า โครงการพี่เลี้ยงเป็นสิ่งที่ต้องการในองค์กร ผลประโยชน์ของโครงการพี่เลี้ยงควรจะได้รับการเสนอเป็นจุดเด่น ส่วนหนึ่งอาจจะเป็นการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับอาวุโส เพราะไม่เพียงแต่เรื่องเงินทุนสนับสนุน แต่ยังสามารถที่จะแสดงให้องค์กรเห็นว่า จะทำให้เกิดผลประโยชน์ ในการพัฒนาทางอาชีพของคนในองค์กรอีกด้วย คุณลักษณะของพี่เลี้ยงที่เหมาะสม การตัดสินว่าใครจะมีความเหมาะสมในการทำหน้าที่พี่เลี้ยง ผู้บริหารควรจะให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ในการมีส่วนร่วมในกำหนดคุณลักษณะความเป็นพี่เลี้ยงและประเมินความสำเร็จของบทบาทและหน้าที่ของพี่เลี้ยง การจับคู่ได้อย่างเหมาะสม  การจับคู่ระหว่างพี่เลี้ยงและพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงานนี้มีความสำคัญ บางครั้งพี่เลี้ยงที่สามารถให้คำปรึกษาได้ควรมีประสบการณ์ในเรื่องที่อยู่ในความสนใจของพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน สิ่งหนึ่งที่ต้องตระหนักถึงก็คือความขัดแย้งเป็นการส่วนตัว การฝึกอบรมกลุ่มพี่เลี้ยง การฝึกอบรมพี่เลี้ยงสามารถเพิ่มโอกาสของความสำเร็จได้ถึง 40% แต่อย่างไรก็ตามทุกบทบาทควรได้รับการฝึกเพื่อให้เข้าใจถึงความเคลื่อนไหว ของระบบพี่เลี้ยงและบทบาท ความรับผิดชอบของทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง การสื่อสาร การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญของระบบพี่เลี้ยง การขาดการสื่อสาร การขาดการแลกเปลี่ยนความรู้ และการขาดการตอบสนองเกี่ยวกับกลยุทธ์ของความเป็นพี่เลี้ยงเป็นสาเหตุสำคัญของความล้มเหลวในระบบพี่เลี้ยง การยอมรับในความหลากหลาย เป็นลักษณะสำคัญของความสำเร็จของระบบพี่เลี้ยง หมายความว่า พี่เลี้ยงต้องทราบว่าวิธีใด/เรื่องใดที่จะส่งผลกระทบถึงภูมิหลังของความสัมพันธ์ระหว่างพี่เลี้ยงและพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน นอกจากนี้ พี่เลี้ยงต้องเข้าใจในภูมิหลังของพนักงานใหม่/พนักงานที่ได้รับการสอนงาน การติดตามและการประเมินผล เช่นเดียวกับโครงการอื่นๆ ที่ต้องมีการติดตามและประเมินผลเพื่อให้บรรลุถึงวัตถุประสงค์ บรรณานุกรม : Mavuso, Michael Abby. 2007. Mentoring as a Knowledge Management Tool in Organisations. Thesis (M.Phil.) -- Stellenbosch University, 2007. อ่านเพิ่มเติม : http://www.mentoringgroup.com/html/archive.html Zachary, Lois J. 2000. The  Mentor's Guide: Facilitating Effecting Learning Relationships. Wiley : Jossey-Bass.

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) คืออะไร ทำไมจึงมีความสำคัญ สถานภาพของ LO ในปัจจุบัน และการสร้าง LO ภายในองค์กร เหตุผลที่ทำให้เราต้องหันมาให้ความสนใจกับ องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) เนื่องจากความท้าทายและความกดดัน ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติในการทำงาน ความท้าทายในการแข่งขันของสภาพเศรษฐกิจเช่นปัจจุบัน การเพิ่มขึ้นของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปอย่างรวดเร็วและไม่สามารถคาดการณ์ได้ นอกจากนี้ยังได้มีการกำหนดนโยบาย กฎหมาย  รวมถึงกฎระเบียบที่เกี่ยวกับ LO เช่น พรฎ. ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 หมวด 3 การบริหารราชการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ มาตรา 11 แล้วองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) คืออะไร สำหรับคำนิยามนั้น มีผู้ให้คำนิยามไว้มากหมาย เช่น LO คือ กระบวนการของการปรับปรุงการกระทำด้วยความรู้และความเข้าใจที่ดีกว่า (Fiol&Lyles) Peter M. Senge จากหนังสือ The fifth discipline : the art and practice of the learning oranization ได้ให้นิยามว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ     ที่ๆ บุคลากรได้ขยายความสามารถอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ปรารถนา     ที่ซึ่งใส่ใจและให้ความสำคัญกับแบบแผนทางความคิดใหม่ๆ และการพัฒนาต่อยอดทางความคิด     ที่ซึ่งแรงบันดาลใจเป็นอิสระ     ที่ซึ่งบุคลากรมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและรู้ที่จะเรียนรู้ร่วมกันต่อเนื่องอย่างไร ขณะที่การพิจารณาว่าองค์กรใดจัดเป็น LO นั้น พิจารณาจากองค์ประกอบ 4 ส่วน ได้แก่ LO (Learning Organization) องค์กรของการเรียนรู้ OL (Organizational Learning) กระบวนการเรียนรู้ในระดับองค์กร OK (Organizational Knowledge) องค์ความรู้หรือความรู้ที่สำคัญและจำเป็นขององค์กร KM (Knowledge Management) การจัดการความรู้ จาก LO องค์กรของการเรียนรู้ จะต้องมีกระบวนการเพื่อนำไปสู่ OL คือ กระบวนการเรียนรู้ในระดับองค์กร จากกระบวนการเรียนรู้จะต้องอาศัยทฤษฎีเพื่อนำไปสู่ OK หรือ ความรู้ที่สำคัญและจำเป็นขององค์กร ซึ่งจะต้องมีการระบุว่าอะไรคือความรู้ขององค์กร องค์กรมีความรู้นั้นหรือไม่ และอยู่ที่ไหน เพื่อเข้าไปสู่องค์ประกอบสุดท้าย คือ การจัดการความรู้ หรือ KM ในยุคปัจจุบัน ยุคที่สภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งภายในและภายนอกองค์กร ความสามารถในการเรียนรู้กลายเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งขององค์กร ซึ่งจากประเด็นนี้สามารถแบ่งกลุ่มขององค์กรจากระดับการเรียนรู้เทียบกับระดับการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์กร ได้เป็น 4 กลุ่ม Surviving (Complacent) หรือ Learning = Environmental change คือ องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้เท่ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอก จัดอยู่ในในลักษณะ “แค่นี้ก็พอแล้ว อยู่รอด” Diving (Paralyzed) หรือ Learning < Environmental คือ องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้ไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง อาจจำไปสู่หายนะ Thriving (Learning Organization) หรือ Learning = Environmental change คือ องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้เท่ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอก แต่อยู่ในสถานะที่มีความสามารถในการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอด Driving (Maverick)  หรือ Learning > Environmental change คือ  องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้มากกว่าการเปลี่ยนแปลง โดยสามารถปรับตัวเองเพื่อให้อยู่รอด พร้อมเรียนรู้ที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เพื่อก้าวสู่การเป็นผู้กำหนดทิศทางของการพัฒนา Peter Senge เชื่อว่า หัวใจของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ที่การเสริมสร้างวินัย 5 ประการให้เกิดขึ้น ได้แก่ บุคลากรชั้นเลิศ (Personal mastery) มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Building shared vision) มีแบบแผนความคิดร่วม (Mental models) เรียนรู้เป็นทีม (Team learning) การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic thinking) แล้วองค์กรของเราจัดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้แล้วหรือไม่ อาจพิจารณาจากองค์ประกอบ 3 ประการของการสร้างองค์กรแห่งเรียนรู้ สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ กระบวนการและการดำเนินการการเรียนรู้ที่เป็นรูปธรรม พฤติกรรมของผู้นำที่กระตุ้นการเรียนรู้ สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ คือ ภายในองค์กรมีบรรยากาศของความปลอดภัยทางจิตวิทยา มีชื่นชมยอมรับในความแตกต่าง การเปิดกว้างต่อทัศนะใหม่ๆ และการมีเวลาในการคิดเชิงสะท้อน ขณะที่กระบวนการและการดำเนินการการเรียนรู้ที่เป็นรูปธรรม คือ องค์กรจะต้องส่งเสริมให้มีการทดลอง ส่งเสริมให้มีการเก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อติดตามความก้าวหน้า และแน้วโน้มต่างๆ รวมถึงการมีการวิเคราะห์โดยจัดให้มีการสนทนา อภิปราย และตีความเพื่อศึกษา เข้าใจ และระบุปัญหา สู่การหาแนวทางการแก้ไขปัญหา นอกจากนี้องค์กรควรจัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะความรู้เพื่อให้มีความรู้ความสามารถที่เพียงพอ พร้อมกับการจัดให้มีการถ่ายโอนข้อมูล องค์ประกอบข้อสุดท้ายของการสร้างองค์กรแห่งเรียนรู้ คือ พฤติกรรมของผู้นำที่กระตุ้นการเรียนรู้ โดยผู้นำองค์กรจะต้องใจกว้าง ยอมรับฟังข้อคิดเห็นของผู้อื่น เป็นนักตั้งคำถามและนักฟังที่ดี กระตุ้นให้เกิดการแสดงมุมมองที่หลากหลาย สามารถบริหาเวลา และทรัพยากรเพื่อค้นหาปัญหา ข้อท้าทาย และทางออกของปัญหา ปิดท้ายกันด้วย 12 คุณลักษณะขององค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรที่มีความคาดหวังสูงและปรับตัวได้เร็วทันต่อเหตุการณ์ องค์กรที่เร่งรัดในการพัฒนากระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่ๆ องค์กรที่เรียนรู้ได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ แล้วใช้ความรู้เพื่อการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง องค์กรที่จัดให้มีการถ่ายทอดความรู้อย่างทั่วถึง องค์กรที่เรียนรู้ความผิดพลาดของตนและคนอื่นอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรที่ทุกคนทำงานด้วยใจ กาย และสมองอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรที่ทำงานได้รวดเร็วแต่ได้ผลมาก องค์กรที่ที่มีการกระตุ้นและเสริมพลังของคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง และมีการพัฒนาอย่างสม่ำเสมอ องค์กรที่ดำเนินงานอย่างเป็นธรรม โปร่งใส เข้าใจเป้าหมายเดียวกัน องค์กรที่มีลักษณะการบริหารในแนวราบ ยืดหยุ่น และกระจายอำนาจ ตลอดจนความรับผิดชอบที่มีการควบคุมคุณภาพอย่างจริงจัง องค์กรที่มีระบบข้อมูลสารสนเทศที่เป็นระบบ ทันสมัย พร้อมใช้งาน องค์กรที่ทุกคนมีส่วนร่วมในการคิดและการทำงาน แนะนำรายการบรรณานุกรมหนังสือเกี่ยวกับ องค์กรแห่งการเรียนรู้ สนใจขอรับบริการที่ห้องสมุดกลาง สวทช. Kirk, James. Training Games for the Learning Organization. (n.d.) : McGraw-Hill, 1997. Learning Organization : Developing Cultures for Tomorrow's Workplace. Portland : Productivity Press. 1995. Peter M. Senge ... [et al.]. The Fifth Discipline Fieldbook :  Strategies and Tools for Building a Learning Organization.  New York : Doubleday, 1994. Peter Senge ... [et al.]. The Dance of Change : the Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organization. New York : Doubleday, 1999. ทองใบ สุดชารี. ภาวะผู้นำ : กลไกขับเคลื่อนองค์การแห่งการเรียนรู้. พิมพ์ครั้งที่ 2. อุบลราชธานี : คณะบริหารธุรกิจและการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฏอุบลราชธานี, 2549. มาร์คอร์ดท์, ไมเคิล เจ. การพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้. กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2549. ฮัทชินส์, เดวิท. ฉลาดเกินหน้าหมาป่า : การอยู่รอดและเติบโตในองค์กรแห่งการเรียนรู้. กรุงเทพฯ : อี.ไอ.สแควร์, 2552. ที่มาข้อมูล : “เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้...รู้ได้อย่างไร” NSTDA Knowledge Sharing ครั้งที่ 55 โดย ผศ.ดร.สมบัติ กุสุมาวลี. วันที่ 13 มกราคม 2554 ณ ห้องบุษกร อาคารเนคเทค อุทยานวิทยาศาสตร์ประเทศไทย

บริษัทปูนซีเมนต์ไทย เห็นว่า การจัดการความรู้ คือ การทำอย่างไรที่จะกลั่นความรู้ที่มีอยู่ในทุกฟังก์ชั่น ทุกส่วนขององค์กรเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ ทำอย่างไรให้ความรู้อยู่คู่องค์กรแล้วมีการนำมาปรับใช้ คือ ต้องนำความรู้มาพัฒนาคน ต้องทำอย่างไร เพื่อให้ดาต้า ที่มีอยู่ เปลี่ยนเป็นอินฟอร์เมชั่น จากอินฟอร์เมชั่นสู่ความรู้ และเป็นภูมิปัญญาขององค์กรให้ได้ ซึ่งเทคโนโลยีมีบทบาทสำคัญในการเข้ามาช่วยจัดการความรู้เหล่านี้เป็นหมวดหมู่ ค้นหาได้ง่าย และตอบสนองได้ทันต่อเหตุการณ์ บริษัทจึงพยายามที่จะรวบรวมความรู้จากทุกหน่วยธุรกิจเข้ามาให้ได้มากที่สุด การจัดการความรู้ ค่อนข้างกว้าง บริษัทปูนซีเมนต์ไทย ค่อยๆ ทำมา 7 ปีแล้ว เรื่อง Innovation เป็นส่วนหนึ่งของการนำความรู้มาใช้จริงซึ่งทำให้เกิดผลลัพธ์ในเชิงพาณิชย์ขึ้นมา  ซึ่งเป็นตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนว่า การมีระบบจัดการความรู้จะต้องสามารถนำมาใช้ได้ในเชิงพาณิชย์ ไม่ใช่มีความรู้แล้วเก็บไว้ในเครื่องคอมพิวเตอร์ เซิร์ฟเวอร์ ดังนั้น เมื่อมีความรู้แล้วต้องมีการถ่ายทอด เป็นการนำความรู้ไปใช้ในการพัฒนาคน โดยดึงจากแหล่งความรู้ที่มี โดยไม่ให้ความรู้ติดอยู่ในตัวบุคคล ที่สำคัญ คือ ต้องแบ่งปัน ซึ่งเป็นวัฒนธรรมของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ รู้แล้วต้องถ่ายทอด โดยเฉพาะกับพนักงานใหม่ซึ่งจะได้รับการอบรมดูแลและปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรหนึ่งเดือนเต็ม พนักงานใหม่จะได้รับการสอนเรื่อง Good Governance, Ethics ในการดำเนินธุรกิจ การจัดการความรู้ต้องเริ่มจากการสร้างวัฒนธรรมองค์กรก่อน จากนั้นจึงนำเครื่องมือหรือเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วยสร้างสิ่งต่างๆ ที่สำคัญอีกประการหนึ่งของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ การจัดการความรู้ส่วนบุคคล คือ ต้องเริ่มที่แต่ละบุคคลให้รู้จักการจัดการความรู้ของตัวเองก่อน และจึงขยายไปสู่การจัดการความรู้ระดับองค์กร วิธีการจัดการคนเก่ง หรือ Talent Management ของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ การนำนักเรียนทุนประมาณ 350 คนมากลั่นความรู้ที่มีอยู่ โดยมีวาระให้ทุกสามเดือนมีการพบปะกัน ให้มีการระดมสมองโดยเอาเรื่องอะไรสักเรื่องขึ้นมา มีการระดมสมองตามเรื่องนั้นๆ ก็จะได้ความรู้พวกนี้มาเก็บเข้ามา ในการเข้าถึงแหล่งข้อมูลของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย พนักงานสามารถเข้าถึงข้อมูลภายในของบริษัทซึ่งเก็บปัญหา ความล้มเหลว วิธีการแก้ไขปัญหา บอกแหล่งสารสนเทศที่เป็นบุคคลได้ และใช้จนกลายเป็นกิจวัตรประจำวัน สำหรับ Community of Practice (COP) จะมีการจัดตั้งแบบสมัครใจ เกิดจากผู้ที่มีวิชาชีพเดียวกัน เช่น แลกเปลี่ยนในเรื่องการฝึกอบรมของฝ่ายบุคคล ก็จะทำให้ทราบว่าวิทยากรคนไหนไม่ดีในเรื่องไหน หรือการจัดตั้ง COP แบบมีโครงสร้าง โดยมีการกำหนดว่าใครทำหน้าที่ Champion, Facilitator และสมาชิกจะมาประชุมพบปะกัน เช่น ทุกวันศุกร์ตอนเย็น โดยบริษัทปูนซีเมนต์ไทยจะมีบล๊อกเว็บบอร์ดให้สมาชิกใช้กัน การเรียนรู้จากความสำเร็จและความผิดพลาด หลักการของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ อนุญาตให้พนักงานทำผิด ผิดคือครู ผิดคือการเรียนรู้ แต่ผิดแล้วต้องไม่ทำผิดซ้ำอีก คนที่ทำผิดก็ไม่ได้ลงโทษอะไร เป็นการเรียนรู้ที่ทำให้เกิดองค์ความรู้ขึ้นมา เพราะถ้าลงโทษ จะไม่ใครกล้าทำงานอีก อาจจะเพราะในสถานการณ์แบบนั้น อาจจะทำให้ต้องตัดสินใจแบบนั้น ในแต่ละกลุ่มธุรกิจแต่ละอันของปูนซีเมนต์ไทยจะเก็บ Lesson Learned เอาไว้ หรือเรียกว่า After Action Review คือ หลังจากที่ทำกิจกรรมหรือโครงการต่างๆ จะมีการพูดคุยกันว่ามีอะไรที่ผิดพลาด และบันทึกเอาไว้สำหรับคนรุ่นหลัง หรือแม้กระทั่งคนเดิมที่ได้รับมอบหมายให้ทำอย่างเดิมอีก ถ้าไม่บันทึกไว้ ก็อาจจะลืมได้ว่าทำอะไรไว้บ้าง นอกจากนี้ บริษัทปูนซีเมนต์ไทย ยังเก็บ Bad practice ไว้เพื่อที่ต่อไปจะได้เป็นบทเรียนไม่ให้เกิดเหตุการณ์แบบนั้นๆ อีก การจัดการความรู้ คือ คน คนมีความรู้หรือไม่ ถ้าไม่มีแล้วจะไปเอาความรู้จากที่ไหน อย่าหลงไปกับเครื่องมืออย่างเดียว ดังนั้น จึงมีหลักการว่า เอาความรู้มาใช้ได้หรือไม่ มีความรู้แล้วถ่ายทอดให้คนอื่นได้ไหม มีความรู้แล้วเก็บเป็นไหม มีความรู้แล้วนำมาประยุกต์ใช้ในเชิงพาณิชย์ได้หรือไม่ มีความรู้แล้วนำมาใช้ได้ทันท่วงทีตามความต้องการหรือไม่ บรรณานุกรม: โชคดี เลียวพานิช. "การจัดการความรู้ กรณีศึกษาบริษัทปูนซีเมนต์ไทย". MICROCOMPUTER (มีนาคม 2010) : 85-92

INFOSYS TECHNOLOGIES LIMITED Siddharth Sharma National Expert, India “ทรงพลังด้วยปัญญา พัฒนาตามค่านิยม” คำขวัญของบริษัท Infosys บริษัทซอฟต์แวร์ที่มีสำนักงานใหญ่ใน Bangalore,India แสดงออกอย่างภาคภูมิใจไว้บนบัตรธุรกิจของลูกจ้าง, Infosys ก่อตั้งใน 1981 เมื่อผู้เชี่ยวชาญทั้ง 7 ได้ลงทุนร่วมกันถึง INR 10,000 ในปี 2007 ได้กลายเป็นบริษัท IT ที่มีขนาดใหญ่เป็นอันดับ 2 ใน อินเดีย Infosys กลายเป็นตลาดหันของชาวอินเดียนและบริษัทแรกที่ติดอันดับ NASDQ ในปี 1999 ตามผลโพลสรุปโดยสถาบันทางการเงินและหน่วยธุรกิจการค้าพบว่า Infosys เป็นบริษัทที่น่าชื่นชมมากในอินเดีย เพราะสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้และมีบริการที่มีคุณภาพสูงและเติบโตอย่างรวดเร็วในสภาพการแข่งขันสูง โครงสร้างองค์กรแบ่งเป็น การเงิน,การตลาด, หน่วยคุณภาพ, HR, การศึกษาและการวิจัยและระบบข้อมูล การส่งผ่าน Software จะเน้นที่เป้าหมายส่วนบุคคลทีประกอบด้วย Geos (หน่วยกายภาพ) IBUs (หน่วยประสานงานทางธุรกิจ) และ ECUs (หน่วยเอกชน) กระบวนการเชิงคุณภาพใน Infosys คือ พื้นที่เฉพาะซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่กำหนดและเป็นเจ้าของกระบวนการในการบรรลุเป้าหมายตามข้อตกลงของลูกค้า เครือข่ายในส่วนของผู้จัดการคุณภาพทำหน้าที่กระจายกระบวนการในหน่วยการส่งผ่านซอฟต์แวร์ (Geos/IBUs/ECUs) และเพื่อให้แน่ใจว่ามีอยู่จริง ที่ปรึกษากระบวนการจะต้องติดตามกระบวนการในการกำหนดนิยามและกระจายงาน ที่ตั้งและศูนย์การพัฒนาเป็นเครือข่ายที่สร้างผ่านการสื่อสารในลักษณะที่ต่างคนต้องอุทิศตนแล้วควบคุมผ่านศูนย์การดำเนินงานเครือข่ายใน Bangalore และจากฐานย่อยที่มีอยู่ทั่วโลก ลูกจ้างแต่ละคนที่ Infosys จะมีคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะสำหรับคนที่ต้องทำงานและเดินทางออกพื้นที่บ่อยจะได้รับ laptop และPDAs รูปแบบของการสื่อสารเป็นไปในแบบ e-mail, ข้อความคงที่และการประชุมด้วยภาพและเสียงจะถูกใช้โดยลูกจ้างโดยพวกเขาสามารถเข้าถึงเครือข่าย Infosys ผ่านการเชื่อมโยงอย่งปลอดภัยในส่วนของลูกค้าและจากบ้านโรงแรมที่ใดก็ได้ในโลก ตัวขับเคลื่อนสำคัญในการปรับเปลี่ยน KM บริษัทจะมีงานในลักษณะโครงการของกลุ่มลูกค้า เช่น ความรู้ขั้นสูงและมักจะเกี่ยวเนื่องกับเทคโนโลยีอุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ต่างๆ แต่ละโครงการต้องการคุณสมบัติต่างกันไปในการส่งต่อไปยังลูกค้า หลายปีมาแล้วที่การบริการ IT เกี่ยวเนื่องกับการธนาคาร การเงิน การรักษา ความปลอดภัย และการประกันภัยและบางส่วนก็เกี่ยวเนื่องกับทางธุรกิจ เช่น e-commerce telecom และการวางแผนทรัพยากรส่วนบุคคล (ERP) ซึ่งจะรวมและพัฒนาไปภายในเพื่อช่วยธุรกิจในแง่ลูกค้า ในปี 1999 บริษัทเติบโตเร็วมีลูกจ้าง 4,000 รายทำงานทั่วโลกและมีรายได้ USD 120 ล้าน การเติบโตอย่างรวดเร็วทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทในการขับเคลื่อนอุตสาหกรรมและการให้บริการและมีแนวโน้มจะเติบโตในองค์กรที่ต้องเผชิญกับการแพร่กระจายตัวการไหลบ่าเข้ามาของเทคโนโลยีและความสามารถพิเศษเชิงกลไก ซึ่งอาจยากต่อการคงความสามารถในการแข่งขัน การเป็นผู้นำตลาด จึงต้องมีแนวปฏิบัติที่เข้มแข็งสำหรับจัดการองค์ความรู้ การจัดการที่ดีที่สุดของบริษัทจึงต้องเกี่ยวเนื่องกับกลุ่มการศึกษาและงานวิจัย (E&R) ซึ่งรับหน้าที่ในการพัฒนา KM ในขั้นต้นอย่างเป็นทางการ ยุทธศาสตร์ที่ใช้ ในการประยุกต์ใช้ KM จะเป็นแบบ top-down บริษัท Infosys เริ่มต้น KM ในปี 1999 โดยตั้งทีม KM ขึ้นจากส่วนของการศึกษาและวิจัย นอกเหนือจากหน่วยธุรกิจ แม้ว่าจะเป็นการลดอำนาจของทีมเพราะกลายเป็นเพียงหน่วยสนับสนุนแต่ก็เป็นการชดเชยความไม่พอเพียงที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร การจัดการนั้นส่งเสริมทีม KM ให้คณะกรรมการจัดการระดับสูง เช่น สมาชิกของกลุ่มผู้บริหารและหัวหน้าหน่วยเข้าร่วมการพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหา KM ของ Infosys ทำได้โดยง่ายเพราะมีการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้กันอย่างต่อเนื่อง ซึ่งพัฒนามาเป็นเวลาหลายปีด้วยวิธีการจัดการชั้นยอด ค่าเฉลี่ยอายุของลูกจ้าง ประมาณ 24 ปีซึ่งมีความสามารถในการทดลองแนวคิดใหม่ๆ และมีควากระตือรือร้นที่จะเข้าร่วมโดยเฉพาะกลุ่มนักพัฒนาซอฟต์แวร์ในองค์กร ขั้นตอนการประยุกต์ใช้ การแก้ปัญหาของ KM จะสร้างขึ้นทั้งหมดแบบ In-house (ในบ้าน) โดยใช้ชุดผลิตภัณฑ์ run-of-the-mill กว่าหลายปีทีเดียวที่ผลิตผลจาก KM จะพิจารณาได้ถึงความสามารถเชิงกลไกจากผู้ขายที่มีความเข้าใจในการแก้ปัญหาของ KM แต่กลับไม่เคยตรงกับความต้องการและ in-house โมดูลนั้นพัฒนามาให้ตอบสนองความต้องการนี้ โดยมากความต้องการหลักมักจะสร้างการตัดสินใจจากแนวทาง in-house ที่จะต้องมีการบูรณาการแนวทาง KM เข้ากับระบบข้อมูลส่วนบุคคลเพื่อนำมาใช้กับกระบวนการทางธุรกิจในบริษัท การแก้ปัญหาด้วย KM ของ Infosys มีองค์ประกอบพื้นฐาน 4 ประการ คือ KM portal หรือคลังข้อมูลส่วนกลาง ผังความรู้ของบุคคล: การให้บริการฐานข้อมูลถึงตำแหน่งที่อยู่ของผู้เชี่ยวชาญ การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้: ชุดการอภิปลายออนไลน์ K-Mail: ตัวตอบโต้อัตโนมัติและเครื่องรันงานเพื่อตอบคำถาม การออกแบบ KM ที่ Infosys นั้นมีการสร้าง KM กลางแล้วเป็นคลังข้อมูลสำหรับจัดการเนื้อหาและเพื่อส่งไปยังพื้นที่ข้างเคียงเรียกว่าคลังดาวเทียมที่ทำให้หน่วยงานต่างๆ จัดการข้อมูลได้อย่างเบ็ดเสร็จ ชุดข้อมูลที่เผยแพร่ผ่านศูนย์ข้อมูลเรียกว่า K-Asset ซึ่งจะมีข้อมูลอย่างมากและแบ่งประเภทตามเนื้อหาเพื่อเข้าหมวด K-nodes People Knowledge Map (P-knowledge management) เป็นสารบรรณหน้าเหลืองที่มีรายนามผู้เชี่ยวชาญของบริษัท เรียกว่า Expertise Locator โดยจะมีการลำดับหมวดหมู่ของข้อมูลแล้วนำไปพิจารณาโดยผู้เชี่ยวชาญก่อนจะแบ่งปันข้อมูลกับบริษัทอื่น แต่ข้อมูลที่เข้าใหม่นั้นจะจัดอันดับโดยการใช้ฐานข้อมูลของบุคคลรันลำดับข้อมูล การจัดการ P-knowledge ต่างจากข้อมูลลูกจ้างหรือลำดับหมายเลขโทรศัพท์ที่สามารถหาได้จากส่วนที่เป็นข้อมูลความรู้ คนที่ต้องการทราบความรู้จะไม่ทราบว่าต้องถามใครแต่สามารถค้นได้โดยง่ายจากการใช้ P-knowledge management การแลกเปลี่ยนความรู้ คือ ชุดการอภิปรายออนไลน์ที่เข้าถึงได้ผ่านทางฐาน KM หรือส่งตรงเข้าสู่เมลของลูกค้า ซึ่งแต่ละฟอร์มจะมี 2 เป้าหมาย คือ เป็นฐานสำหรับการตั้งคำถามและหาคำตอบจากเพื่อลูกจ้างคนอื่นที่สนใจในประเด็นเดียวกันและเพื่อเป็นสื่อกลางในการอภิปราย ร่วมมือและสร้างองค์ความรู้ในพื้นที่ที่กำหนดให้ การอภิปรายออนไลน์นี้เป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมใน Infosys โดยใช้ชุดฟอร์มในการอภิปรายส่วนบุคคล, สังคมและเพื่อการพักผ่อน กระบวนการ กระบวนการ KM ในการดำเนินงานของ Infosys แสดงเป็นเค้าโครงของกระบวนการแต่ละอันซึ่งเป็นหลักสำคัญของ KM Publication Process K-asset ที่เสนอเข้าจะเข้าสู่กระบวนการจัดพิมพ์เพื่อตรวจสอบความสอดคล้องกับกระบวนการของข้อมูลหลัก ลิขสิทธิ์และมาตรฐานสำหรับการอ่าน ขั้นตอนการทบทวน ชุดความรู้ที่ตีพิมพ์ในคลังข้อมูลกลางของ KM จะต้องมีกระบวนการเพื่อทบทวนคุณภาพของข้อมูลให้เหมาะสม ทีม KM ซึ่งประยุกต์ใช้ร่วมกับการแบ่งประเภท แล้วจึงเลือกผู้ทบทวนตรวจสอบที่เชี่ยวชาญตรงกับข้อมูล ซึ่งการติดต่อกันระหว่างผู้เขียนและผู้ตรวจสอบนั้นจะมี KM เป็นตัวประสาน ขั้นตอนการจัดระดับความนิยม (Rating) การเก็บเรตติ้งจะดูวันละครั้งเพื่ออัพเดตการจัดเรตของชุดข้อมูล โดยดูจากความถี่ความสม่ำเสมอในการใช้ความต่างระหว่างการจัดเรตกับการทบทวนคือตัวบุคคลที่ทำการประเมิน เพราะผู้ทบทวนจะต้องมีการคัดสรรแต่ผู้จัดเรตคือทุกคนที่เข้าชมข้อมูล ขั้นตอนการลงนามและการปรับเปลี่ยนส่วนตัว ผู้ใช้สามารถลงชื่อและปรับเปลี่ยนเนื้อหาให้เหมาะสมได้การลงชื่อนั้นใช้เพื่อรับการเตือนจากฐานข้อมูลเมื่อมีข้อมูลใหม่ กระบวนการให้รางวัล การให้รางวัลต้องมาเป็นระยะ (ทุกสี่ระยะ) เพื่อคัดเลือกลูกจ้างที่มีคะแนนรวมมากที่สุดการให้แรงกระตุ้นและรางวัลจะช่วยส่งเสริม KM ได้ การเปลี่ยนแปลง การปรับเปลี่ยนและการปรับตัว การจัดการความรู้ของ Infosys เริ่มต้นโดยทีมขนาดเล็กจากส่วนกลางและการส่งเสริมเครือข่ายให้เผยแพร่ไปทั้งบริษัท ทีมงานเหล่านี้ได้รับคำปรึกษาจากคณะกรรมการดูแล KM ปัญหาที่พบและการแก้ไข ปัญหาการแบ่งปันความรู้ในองค์กรใหญ่ คือ ภาระงานของผู้เชี่ยวชาญที่เป็นที่รู้จัก ซึ่งมักได้รับการร้องขอมากเกินไปจนไม่สามารถช่วยได้ทั้งหมด หรือไม่ก็ต้องเจอปัญหาจากผู้ตั้งคำถามที่ส่งปัญหาไปถามเอากับทุกผู้เชี่ยวชาญผ่านรายชื่อในเมลทำให้ผู้เชี่ยวชาญต้องเสียเวลาอ่านข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้อง ทางแก้คือ ใช้ระบบ K-Mail เพื่อตอบอัตโนมัติจากคำถามที่ถามบ่อย FAQs การปรับวัฒนธรรมและอุปสรรคทางวัฒนธรรมก่อนและหลังการประยุกต์ใช้ ลูกจ้างต้องได้รับการฝึกฝนและกระตุ้นให้ใช้ระบบ KM แต่อาจประสบปัญหาด้านการสร้างค่านิยมของ KM ทีม KM ต้องวัดค่านิยมก่อนจะลงทุนขนาดใหญ่ ในระบบกระบวน โปรโมชั่น และบทบาทของ KM เพื่อส่งผ่านค่านิยมโดยการจัดการความรู้ แล้วจึงผสานเข้าสู่กิจกรรมในองค์กรเพื่อลดค่าใช้จ่ายที่สัมพันธ์กับการเติบโตขององค์กรและเพื่อทำให้ KM มีความชัดเจนในระบบกระบวนการ กิจกรรมและผู้คน การคัดเลือก ปรับเปลี่ยนเครื่องมือและเทคนิค KM ในบริษัท Infosys มีเครื่องมือดังนี้ Agent ผู้ช่วยในการเรียบเรียงเอกสาร Classify เครื่องมือในการแยกแยะความรู้ desktop สภาพในการเตรียมเอกสารเพื่อส่งเข้าคลังข้อมูลในลักษณะชุดความรู้ enterprise การประยุกต์ใช้มุมมองอันชาญฉลาดทางธุรกิจ เพื่อวิเคราะห์และตรวจสอบตัวชี้วัด KM Mark คลังข้อมูลส่วนตัวที่สามารถแบ่งปันได้ผ่านการคั่นหน้าด้วย Intranet หรือ Internet Speak การประสานหน้าจออินเทอร์เฟส (Interface) เพื่อตอบด้วยเสียงเพื่อตรวจทานความรู้ผ่านโทรศัพท์ Subscribe การสร้างบัญชีชื่อเพื่อให้ปรับเปลี่ยนได้และรับการเตือนอัตโนมัติเกี่ยวกับเนื้อหาใหม่ที่ตรงกับความสนใจ Summarize เครื่องมือในการสร้างข้อสรุปจากเอกสารหรือหน้าเว็บ การบูรณาการ KM เข้ากับระบบและเครื่องมือที่มีอยู่ Infosys ออกแบบฐานข้อมูล KM ให้มีมาตรฐานเดียวกับฐานข้อมูลเดิมเพื่อความสะดวก ง่ายในการบูรณาการ KM การจัดการความรู้ที่บูรณาการเข้ากับการจัดการโครงการใช้เพื่อติดตามความก้าวหน้าของโครงการ ENABLERS จุดเน้นของ KM ไม่ใช้แค่เทคโนโลยีแต่คือการสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรและใช้เทคโนโลยีเป็นเพียงตัวอำนวยความสะดวกเท่านั้น ในการทำให้ KM สำเร็จ ต้องนำไปใช้กับเป้าหมายทางธุรกิจและเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์รวม การเริ่มต้นใช้ KM อย่างเหมาสมไม่เพียงแต่พิสูจน์กระบวนการเพื่อแบ่งปันทุนทางปัญญาเท่านั้นแต่ต้องวัดผลด้วย กระบวนการให้ความรู้ การสร้างความเข้าใจทั้งภายนอกและภายในองค์กร การสร้างและเก็บความรู้ผสานกับการแบ่งประเภทสร้าง เก็บและแบ่งปันข้อมูล ด้วยกระบวนการย่อยดังนี้ แยกโครงสร้างจากส่วนกลางมาเพื่อจัดการเนื้อหาและส่งเสริมโปรโมชั่น กรอบนโยบาย การสร้างเนื้อหาก่อนแล้วจึงสร้างความร่วมมือ การเปิดโอกาสให้ผู้สมัครใจเข้าร่วมกระบวนการ การใช้องค์ความรู้ การถ่ายโอนองค์ความรู้ หากเข้าถึงได้ง่ายจะทำให้วัฒนธรรมการแบ่งปันความรู้ดีขึ้น ดังนั้นกลุ่ม KM ต้องสร้างกลไกหลักเพื่อแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีภายในบริษัท การใช้ซ้ำองค์ความรู้ กลุ่ม KM ต้องปรับแนวทางการบูรณาการคลังความรู้ไปเป็น แนวทางแบบบูรณาการเพื่อ ให้เข้าถึงองค์ความรู้ในระบบ KM ได้โดยต้องพัฒนาแนวทางแก้ปัญหาใหม่ การติดตาม วัดผลสัมฤทธิ์ เพื่อสร้างผลกระทบในการสร้างซ้ำและสร้างนวัตกรรม การประเมินตนเองของชุมชนเป็นแนวคิดหลักในระบบที่พัฒนาขึ้นเพื่อสืบหาคุณภาพของการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ Infosys ระบบการวัดผลสร้างขึ้นในระบบคุณภาพเพื่อให้เกิดการใช้ข้อมูลอย่างหลากหลายและได้ประโยชน์จริง ในการส่งเสริม KM จะต้องวิเคราะห์เป็นลำดับข้อมูลในระบบการวัดผล การเรียนรู้จากบทเรียน สภาพการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างต่อเนื่องต้องพัฒนามาช่วงระยะเวลาหนึ่ง โดยต้องมีความพยายามที่จะจัดการโดยทดลองใช้แนวคิดใหม่เพื่อประยุกต์ใช้แนวทางแก้ปัญหา KM โดยส่งเสริมให้เกิดการแบ่งปันความรู้และใช้ซ้ำ จึงต้องผนวกเข้ากับกิจกรรมขององค์กรเพื่อลดค่าใช้จ่ายในการเติบโตขององค์กร เครื่องมือ KM ของ Infosys เอื้อให้เกิดการใช้ซ้ำและถ่ายโอนความรู้ในองค์กรได้องค์ประกอบของการส่งเสริม KM จะขึ้นอยู่กับการตรวจสอบข้อมูลในระบบการตรวจวัดที่มีอยู่

ใครอยากเรียนภาษาอังกฤษแบบไม่เสียเงินยกมือขึ้น.. ผู้เขียนอนุมานจากประสบการณ์ตรงของตัวเองว่าน่าจะมีคนจำนวนไม่น้อยที่เรียนภาษาอังกฤษด้วยตนเองโดยไม่ต้องเสียสตางค์ค่าเรียนพิเศษภาษาอังกฤษ ยกเว้นเสียว่าคุณกำลังเตรียมตัวสอบวัดระดับความสามารถภาษาอังกฤษต่างๆ เช่น TOEFL IELTS เป็นต้น ส่วนนี้อาจจะต้องเรียนเสริมกันบ้าง แต่หากใครอยากจะเรียนภาษาอังกฤษด้วยตนเองแบบไม่เสียค่าใช้จ่ายแต่ฝึกได้นานๆ ลองหาเว็บไซต์ที่มีคอลัมม์ให้เรียนภาษาอังกฤษหรือเรียนบทความ หรือข่าวจากเว็บไซต์สำนักข่าวต่างประเทศน่าจะเป็นทางเลือกหนึ่งที่ไม่เลวเหมือนกัน ผู้เขียนมีโอกาสได้พูดคุยกับหลายๆ คนที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษในการศึกษาต่อหลายคนมีปัญหาคล้ายๆ กันนั่นคือทักษะการอ่านภาษาอังกฤษช้ามากถึงมากที่สุด (ยังไม่นับเรื่องการสื่อสารให้รู้เรื่องด้วย) ซึ่งจะส่งผลต่อการอ่านงานที่อาจารย์มอบหมาย หรือแม้แต่การค้นคว้าเพื่อทำรายงานต่างๆ อาจจะต้องใช้เวลามากกว่านักศึกษาที่คล่องภาษาอังกฤษอยู่แล้วหลายเท่า ถามต่อไปว่าเขาเหล่านั้นฝึกฝนและแก้ปัญหานี้ยังไง เขาตอบสั้นๆ ว่าอ่าน อ่านให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ แล้วความเร็วในการอ่านของเราจะพัฒนาขึ้นเองแล้วจะเริ่มจากอ่านอะไรดี? ในความเห็นของผู้เขียนคิดว่าอ่านอะไรก็ได้ที่คุณชอบขอให้เป็นภาษาอังกฤษ หากคุณเริ่มจากสิ่งที่หนักอาจทำให้หลับพับเบื่อเสียก่อนที่สปีดการอ่านจะดีขึ้น แหล่งบทความภาษาอังกฤษมีให้อ่านเยอะมากในโลกอินเทอร์เน็ตฟรีด้วย อย่างสำนักข่าว Voice of America ที่รายงานข่าวจากทั่วทุกมุมโลกเหมือนกับสำนักข่าวทั่วไป จุดเด่นคือที่ VOA จะมีคอลัมม์ Special English ไว้ให้ฝึกภาษาอังกฤด้วย ซึ่งนอกจากจะได้ฝึกทักษะการอ่านจากบทความที่ปรับระดับความยากให้อยู่ระดับกลางแล้วยังมี Audioให้ฝึกทักษะการฟังอีกด้วย บทความมีให้เลือกอ่านหลากหลาย เช่น ประวัติศาสตร์ เศรษฐกิจ เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีเกมส์สนุกทำให้เราจำศัพท์ได้ง่ายขึ้น ในขณะเดียวกันบทความที่อ่านสามารถเลือกฟังเสียงอ่านได้ด้วย แน่นอนว่าเป็นสำเนียง American English หากท่านใดสนใจอยากฝึกทักษะการอ่านและฟังภาษาอังกฤษจะเริ่มต้นจาก VOA ก็เป็นทางเลือกหนึ่งที่น่าลอง

จากการเข้าร่วมโครงการ Study Meeting on Knowledge Management in Public Sector ระหว่างวันที่ 2-5 พฤศจิกายน 2553 ณ เมืองชุนชอน ประเทศเกาหลีใต้ โดย Asian Productivity Organization (APO) ผ่านสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เนื่องจาก APO เห็นว่าหน่วยงานภาครัฐเป็นหน่วยงานที่ให้บริการสาธารณะแก่ประชาชน จำเป็นต้องมีคุณภาพการบริการ มีการปรับปรุงคุณภาพ มีการเปรียบเทียบกับหน่วยงานภาคธุรกิจ ภาคเอกชน เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคลในหน่วยงาน APO ซึ่งเป็นหน่วยงานที่มีส่วนในเรื่องของการเพิ่มผลผลิต การพัฒนา การปรับปรุงกระบวนการ โดยการนำเครื่องมือ เทคนิค วิธีการต่างๆ เช่น การนำการจัดการความรู้ หรือ Knowledge Management เข้าไปมีส่วนผลักดันให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพการบริการภาครัฐ จึงได้จัดงานนี้ขึ้น เพื่อให้เกิดการอภิปราย การแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ เพื่อหวังให้เกิดการพัฒนาและเกิดแนวปฏิบัติที่ดีระหว่างกลุ่มสมาชิกของ APO โดยเน้นให้นำเครื่องมือ เทคนิควิธีการ มาสนับสนุนเพื่อให้เพิ่มคุณภาพและประสิทธิภาพในการให้บริการผ่านหน่วยงานภาครัฐ KM กับการแก้ปัญหาทางด่วน KM in the Industrial Development Bureau, ROC

สถาบัน Knowledge for Development (K4D) ของธนาคารโลกได้พัฒนา Knowledge Assessment Methodology (KAM) เพื่อเป็นเครื่องมือในการเปรียบเทียบการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้งานของประเทศต่างๆ โดยตัววัดของ KAM มีทั้งหมด 109 ตัว 4 ด้าน คือ เศรษฐกิจ การศึกษา นวัตกรรม และเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ในปี พ.ศ. 2552 ค่า Knowledge Economy Index (KEI) ที่แสดงถึงความสามารถของประเทศในการจัดสภาพแวดล้อมที่เกื้อหนุนต่อการนำความรู้ไปปรับใช้เพื่อพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศอย่างมีประสิทธิผลนั้น กลุ่มประเทศสแกนดิเนเวีย เป็นประเทศที่นำเป็นอันดับแรกๆ ได้แก่ เดนมาร์ก สวีเดน ฟินแลนด์ อยู่ในอันดับที่ 1, 2 และ 3 ตามลำดับ ประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 63 ส่วนประเทศอื่นๆ ในแถบเอเชีย คือ ไต้หวัน (อันดับที่ 18) สิงคโปร์ (อันดับที่ 19) ญี่ปุ่น (อันดับที่ 20) เกาหลีใต้ (อันดับที่ 29) มาเลเซีย (อันดับที่ 48) ศรีลังกา (อันดับที่ 88) ฟิลิปปินส์ (อันดับที่ 89) อิหร่าน (อันดับที่ 98) เวียดนาม (อันดับที่ 100) อินเดีย (อันดับที่ 109) และปากีสถาน (อันดับที่ 118) อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่:  info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp

ประเทศมาเลเซีย เป็นประเทศที่เริ่มดำเนินการจัดการความรู้ในปี ค.ศ. 1991 ซึ่งเกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้นำประเทศที่มองเห็นว่า ถ้ามีการจัดการความรู้จะทำให้เกิดประโยชน์กับประเทศชาติในการเสริมสร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจ  การเพิ่มผลผลิตให้กับประเทศ การลดช่องว่างของทรัพยากรในเรื่องคน เป็นต้น มาเลเซียวางรากฐานด้วยการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีสารสนเทศ และการสื่อสาร การกำหนดแผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศ การกำหนดการทำเศรษฐกิจฐานความรู้ จากการดำเนินการจัดการความรู้ของมาเลเซีย พบว่า มาเลเซียเป็นสังคมที่มีความหลากหลาย (Diversity society) ของคนในประเทศ แตกต่างทั้งพื้นฐานทางสังคม วัฒนธรรมและความเชื่อ ลักษณะและขนบธรรมเนียม มีอิทธิพลต่อการปฏิสัมพันธ์ในองค์กร ต้องมีความเข้าใจในเรื่องความแตกต่างพื้นฐานทางวัฒนธรรมว่าเป็นเรื่องละเอียดอ่อนที่เกี่ยวข้องกับคนในองค์กร ความหลากหลายทางวัฒนธรรมมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล และในทางกลับกันมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการจัดการความรู้ การจัดการความรู้จะดำเนินไปด้วยดี ถ้าได้รับการสนับสนุนด้วยกลยุทธ์ เทคโนโลยี และวัฒนธรรม สิ่งสำคัญประการหนึ่งของการจัดการความรู้ในองค์กร คือ การพัฒนากลยุทธ์ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การเกี่ยวข้องกับพนักงานเป็นสิ่งที่ต้องทำ และเป็นเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้การจัดการความรู้ประสบผลสำเร็จ

เก็บตกจากการฟังบรรยายของ Professor Hong Lee แห่ง Kwangwoon University ที่มาพูดให้ฟังเรื่อง KM of Public Organization in Korea ใน Study Meeitng of Knowledge Management in Public Sector ระหว่างวันที่ 2-5 พฤศจิกายน 2553 ที่เมืองชุนชอน ประเทศเกาหลีใต้ นั้น  Prof. Lee พูดทิ้งท้ายหลังจากที่ได้ยกกรณีศึกษาการใช้ KM เข้ามาช่วยแก้ปัญหาทางด่วน (หาอ่านได้จาก KM กับการแก้ปัญหาทางด่วน) ว่า ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลวในการจัดการความรู้ เกิดจาก การดำเนินการที่ไม่มีการเชื่อมโยงสู่เป้าหมายทางยุทธศาตร์ การดำเนินการที่เน้นที่ระบบจัดเก็บ ซึ่งเป็นเพียงเทคโนโลยีเท่านั้น การไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างความผูกพันกับผู้บริหารระดับสูง การไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างทีม KM ที่เข้มแข็ง