องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) คืออะไร ทำไมจึงมีความสำคัญ สถานภาพของ LO ในปัจจุบัน และการสร้าง LO ภายในองค์กร เหตุผลที่ทำให้เราต้องหันมาให้ความสนใจกับ องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) เนื่องจากความท้าทายและความกดดัน ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติในการทำงาน ความท้าทายในการแข่งขันของสภาพเศรษฐกิจเช่นปัจจุบัน การเพิ่มขึ้นของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปอย่างรวดเร็วและไม่สามารถคาดการณ์ได้ นอกจากนี้ยังได้มีการกำหนดนโยบาย กฎหมาย  รวมถึงกฎระเบียบที่เกี่ยวกับ LO เช่น พรฎ. ว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 หมวด 3 การบริหารราชการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ มาตรา 11 แล้วองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization : LO) คืออะไร สำหรับคำนิยามนั้น มีผู้ให้คำนิยามไว้มากหมาย เช่น LO คือ กระบวนการของการปรับปรุงการกระทำด้วยความรู้และความเข้าใจที่ดีกว่า (Fiol&Lyles) Peter M. Senge จากหนังสือ The fifth discipline : the art and practice of the learning oranization ได้ให้นิยามว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ     ที่ๆ บุคลากรได้ขยายความสามารถอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ปรารถนา     ที่ซึ่งใส่ใจและให้ความสำคัญกับแบบแผนทางความคิดใหม่ๆ และการพัฒนาต่อยอดทางความคิด     ที่ซึ่งแรงบันดาลใจเป็นอิสระ     ที่ซึ่งบุคลากรมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและรู้ที่จะเรียนรู้ร่วมกันต่อเนื่องอย่างไร ขณะที่การพิจารณาว่าองค์กรใดจัดเป็น LO นั้น พิจารณาจากองค์ประกอบ 4 ส่วน ได้แก่ LO (Learning Organization) องค์กรของการเรียนรู้ OL (Organizational Learning) กระบวนการเรียนรู้ในระดับองค์กร OK (Organizational Knowledge) องค์ความรู้หรือความรู้ที่สำคัญและจำเป็นขององค์กร KM (Knowledge Management) การจัดการความรู้ จาก LO องค์กรของการเรียนรู้ จะต้องมีกระบวนการเพื่อนำไปสู่ OL คือ กระบวนการเรียนรู้ในระดับองค์กร จากกระบวนการเรียนรู้จะต้องอาศัยทฤษฎีเพื่อนำไปสู่ OK หรือ ความรู้ที่สำคัญและจำเป็นขององค์กร ซึ่งจะต้องมีการระบุว่าอะไรคือความรู้ขององค์กร องค์กรมีความรู้นั้นหรือไม่ และอยู่ที่ไหน เพื่อเข้าไปสู่องค์ประกอบสุดท้าย คือ การจัดการความรู้ หรือ KM ในยุคปัจจุบัน ยุคที่สภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งภายในและภายนอกองค์กร ความสามารถในการเรียนรู้กลายเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งขององค์กร ซึ่งจากประเด็นนี้สามารถแบ่งกลุ่มขององค์กรจากระดับการเรียนรู้เทียบกับระดับการเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกองค์กร ได้เป็น 4 กลุ่ม Surviving (Complacent) หรือ Learning = Environmental change คือ องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้เท่ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอก จัดอยู่ในในลักษณะ “แค่นี้ก็พอแล้ว อยู่รอด” Diving (Paralyzed) หรือ Learning < Environmental คือ องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้ไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง อาจจำไปสู่หายนะ Thriving (Learning Organization) หรือ Learning = Environmental change คือ องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้เท่ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอก แต่อยู่ในสถานะที่มีความสามารถในการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอด Driving (Maverick)  หรือ Learning > Environmental change คือ  องค์กรที่มีระดับการเรียนรู้มากกว่าการเปลี่ยนแปลง โดยสามารถปรับตัวเองเพื่อให้อยู่รอด พร้อมเรียนรู้ที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เพื่อก้าวสู่การเป็นผู้กำหนดทิศทางของการพัฒนา Peter Senge เชื่อว่า หัวใจของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้อยู่ที่การเสริมสร้างวินัย 5 ประการให้เกิดขึ้น ได้แก่ บุคลากรชั้นเลิศ (Personal mastery) มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Building shared vision) มีแบบแผนความคิดร่วม (Mental models) เรียนรู้เป็นทีม (Team learning) การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic thinking) แล้วองค์กรของเราจัดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้แล้วหรือไม่ อาจพิจารณาจากองค์ประกอบ 3 ประการของการสร้างองค์กรแห่งเรียนรู้ สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ กระบวนการและการดำเนินการการเรียนรู้ที่เป็นรูปธรรม พฤติกรรมของผู้นำที่กระตุ้นการเรียนรู้ สภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ คือ ภายในองค์กรมีบรรยากาศของความปลอดภัยทางจิตวิทยา มีชื่นชมยอมรับในความแตกต่าง การเปิดกว้างต่อทัศนะใหม่ๆ และการมีเวลาในการคิดเชิงสะท้อน ขณะที่กระบวนการและการดำเนินการการเรียนรู้ที่เป็นรูปธรรม คือ องค์กรจะต้องส่งเสริมให้มีการทดลอง ส่งเสริมให้มีการเก็บรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเพื่อติดตามความก้าวหน้า และแน้วโน้มต่างๆ รวมถึงการมีการวิเคราะห์โดยจัดให้มีการสนทนา อภิปราย และตีความเพื่อศึกษา เข้าใจ และระบุปัญหา สู่การหาแนวทางการแก้ไขปัญหา นอกจากนี้องค์กรควรจัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะความรู้เพื่อให้มีความรู้ความสามารถที่เพียงพอ พร้อมกับการจัดให้มีการถ่ายโอนข้อมูล องค์ประกอบข้อสุดท้ายของการสร้างองค์กรแห่งเรียนรู้ คือ พฤติกรรมของผู้นำที่กระตุ้นการเรียนรู้ โดยผู้นำองค์กรจะต้องใจกว้าง ยอมรับฟังข้อคิดเห็นของผู้อื่น เป็นนักตั้งคำถามและนักฟังที่ดี กระตุ้นให้เกิดการแสดงมุมมองที่หลากหลาย สามารถบริหาเวลา และทรัพยากรเพื่อค้นหาปัญหา ข้อท้าทาย และทางออกของปัญหา ปิดท้ายกันด้วย 12 คุณลักษณะขององค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรที่มีความคาดหวังสูงและปรับตัวได้เร็วทันต่อเหตุการณ์ องค์กรที่เร่งรัดในการพัฒนากระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการใหม่ๆ องค์กรที่เรียนรู้ได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ แล้วใช้ความรู้เพื่อการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง องค์กรที่จัดให้มีการถ่ายทอดความรู้อย่างทั่วถึง องค์กรที่เรียนรู้ความผิดพลาดของตนและคนอื่นอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรที่ทุกคนทำงานด้วยใจ กาย และสมองอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรที่ทำงานได้รวดเร็วแต่ได้ผลมาก องค์กรที่ที่มีการกระตุ้นและเสริมพลังของคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง และมีการพัฒนาอย่างสม่ำเสมอ องค์กรที่ดำเนินงานอย่างเป็นธรรม โปร่งใส เข้าใจเป้าหมายเดียวกัน องค์กรที่มีลักษณะการบริหารในแนวราบ ยืดหยุ่น และกระจายอำนาจ ตลอดจนความรับผิดชอบที่มีการควบคุมคุณภาพอย่างจริงจัง องค์กรที่มีระบบข้อมูลสารสนเทศที่เป็นระบบ ทันสมัย พร้อมใช้งาน องค์กรที่ทุกคนมีส่วนร่วมในการคิดและการทำงาน แนะนำรายการบรรณานุกรมหนังสือเกี่ยวกับ องค์กรแห่งการเรียนรู้ สนใจขอรับบริการที่ห้องสมุดกลาง สวทช. Kirk, James. Training Games for the Learning Organization. (n.d.) : McGraw-Hill, 1997. Learning Organization : Developing Cultures for Tomorrow's Workplace. Portland : Productivity Press. 1995. Peter M. Senge ... [et al.]. The Fifth Discipline Fieldbook :  Strategies and Tools for Building a Learning Organization.  New York : Doubleday, 1994. Peter Senge ... [et al.]. The Dance of Change : the Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organization. New York : Doubleday, 1999. ทองใบ สุดชารี. ภาวะผู้นำ : กลไกขับเคลื่อนองค์การแห่งการเรียนรู้. พิมพ์ครั้งที่ 2. อุบลราชธานี : คณะบริหารธุรกิจและการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฏอุบลราชธานี, 2549. มาร์คอร์ดท์, ไมเคิล เจ. การพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้. กรุงเทพฯ : เอ็กซเปอร์เน็ท, 2549. ฮัทชินส์, เดวิท. ฉลาดเกินหน้าหมาป่า : การอยู่รอดและเติบโตในองค์กรแห่งการเรียนรู้. กรุงเทพฯ : อี.ไอ.สแควร์, 2552. ที่มาข้อมูล : “เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้...รู้ได้อย่างไร” NSTDA Knowledge Sharing ครั้งที่ 55 โดย ผศ.ดร.สมบัติ กุสุมาวลี. วันที่ 13 มกราคม 2554 ณ ห้องบุษกร อาคารเนคเทค อุทยานวิทยาศาสตร์ประเทศไทย

บริษัทปูนซีเมนต์ไทย เห็นว่า การจัดการความรู้ คือ การทำอย่างไรที่จะกลั่นความรู้ที่มีอยู่ในทุกฟังก์ชั่น ทุกส่วนขององค์กรเพื่อนำไปใช้ประโยชน์ ทำอย่างไรให้ความรู้อยู่คู่องค์กรแล้วมีการนำมาปรับใช้ คือ ต้องนำความรู้มาพัฒนาคน ต้องทำอย่างไร เพื่อให้ดาต้า ที่มีอยู่ เปลี่ยนเป็นอินฟอร์เมชั่น จากอินฟอร์เมชั่นสู่ความรู้ และเป็นภูมิปัญญาขององค์กรให้ได้ ซึ่งเทคโนโลยีมีบทบาทสำคัญในการเข้ามาช่วยจัดการความรู้เหล่านี้เป็นหมวดหมู่ ค้นหาได้ง่าย และตอบสนองได้ทันต่อเหตุการณ์ บริษัทจึงพยายามที่จะรวบรวมความรู้จากทุกหน่วยธุรกิจเข้ามาให้ได้มากที่สุด การจัดการความรู้ ค่อนข้างกว้าง บริษัทปูนซีเมนต์ไทย ค่อยๆ ทำมา 7 ปีแล้ว เรื่อง Innovation เป็นส่วนหนึ่งของการนำความรู้มาใช้จริงซึ่งทำให้เกิดผลลัพธ์ในเชิงพาณิชย์ขึ้นมา  ซึ่งเป็นตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจนว่า การมีระบบจัดการความรู้จะต้องสามารถนำมาใช้ได้ในเชิงพาณิชย์ ไม่ใช่มีความรู้แล้วเก็บไว้ในเครื่องคอมพิวเตอร์ เซิร์ฟเวอร์ ดังนั้น เมื่อมีความรู้แล้วต้องมีการถ่ายทอด เป็นการนำความรู้ไปใช้ในการพัฒนาคน โดยดึงจากแหล่งความรู้ที่มี โดยไม่ให้ความรู้ติดอยู่ในตัวบุคคล ที่สำคัญ คือ ต้องแบ่งปัน ซึ่งเป็นวัฒนธรรมของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ รู้แล้วต้องถ่ายทอด โดยเฉพาะกับพนักงานใหม่ซึ่งจะได้รับการอบรมดูแลและปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรหนึ่งเดือนเต็ม พนักงานใหม่จะได้รับการสอนเรื่อง Good Governance, Ethics ในการดำเนินธุรกิจ การจัดการความรู้ต้องเริ่มจากการสร้างวัฒนธรรมองค์กรก่อน จากนั้นจึงนำเครื่องมือหรือเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วยสร้างสิ่งต่างๆ ที่สำคัญอีกประการหนึ่งของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ การจัดการความรู้ส่วนบุคคล คือ ต้องเริ่มที่แต่ละบุคคลให้รู้จักการจัดการความรู้ของตัวเองก่อน และจึงขยายไปสู่การจัดการความรู้ระดับองค์กร วิธีการจัดการคนเก่ง หรือ Talent Management ของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ การนำนักเรียนทุนประมาณ 350 คนมากลั่นความรู้ที่มีอยู่ โดยมีวาระให้ทุกสามเดือนมีการพบปะกัน ให้มีการระดมสมองโดยเอาเรื่องอะไรสักเรื่องขึ้นมา มีการระดมสมองตามเรื่องนั้นๆ ก็จะได้ความรู้พวกนี้มาเก็บเข้ามา ในการเข้าถึงแหล่งข้อมูลของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย พนักงานสามารถเข้าถึงข้อมูลภายในของบริษัทซึ่งเก็บปัญหา ความล้มเหลว วิธีการแก้ไขปัญหา บอกแหล่งสารสนเทศที่เป็นบุคคลได้ และใช้จนกลายเป็นกิจวัตรประจำวัน สำหรับ Community of Practice (COP) จะมีการจัดตั้งแบบสมัครใจ เกิดจากผู้ที่มีวิชาชีพเดียวกัน เช่น แลกเปลี่ยนในเรื่องการฝึกอบรมของฝ่ายบุคคล ก็จะทำให้ทราบว่าวิทยากรคนไหนไม่ดีในเรื่องไหน หรือการจัดตั้ง COP แบบมีโครงสร้าง โดยมีการกำหนดว่าใครทำหน้าที่ Champion, Facilitator และสมาชิกจะมาประชุมพบปะกัน เช่น ทุกวันศุกร์ตอนเย็น โดยบริษัทปูนซีเมนต์ไทยจะมีบล๊อกเว็บบอร์ดให้สมาชิกใช้กัน การเรียนรู้จากความสำเร็จและความผิดพลาด หลักการของบริษัทปูนซีเมนต์ไทย คือ อนุญาตให้พนักงานทำผิด ผิดคือครู ผิดคือการเรียนรู้ แต่ผิดแล้วต้องไม่ทำผิดซ้ำอีก คนที่ทำผิดก็ไม่ได้ลงโทษอะไร เป็นการเรียนรู้ที่ทำให้เกิดองค์ความรู้ขึ้นมา เพราะถ้าลงโทษ จะไม่ใครกล้าทำงานอีก อาจจะเพราะในสถานการณ์แบบนั้น อาจจะทำให้ต้องตัดสินใจแบบนั้น ในแต่ละกลุ่มธุรกิจแต่ละอันของปูนซีเมนต์ไทยจะเก็บ Lesson Learned เอาไว้ หรือเรียกว่า After Action Review คือ หลังจากที่ทำกิจกรรมหรือโครงการต่างๆ จะมีการพูดคุยกันว่ามีอะไรที่ผิดพลาด และบันทึกเอาไว้สำหรับคนรุ่นหลัง หรือแม้กระทั่งคนเดิมที่ได้รับมอบหมายให้ทำอย่างเดิมอีก ถ้าไม่บันทึกไว้ ก็อาจจะลืมได้ว่าทำอะไรไว้บ้าง นอกจากนี้ บริษัทปูนซีเมนต์ไทย ยังเก็บ Bad practice ไว้เพื่อที่ต่อไปจะได้เป็นบทเรียนไม่ให้เกิดเหตุการณ์แบบนั้นๆ อีก การจัดการความรู้ คือ คน คนมีความรู้หรือไม่ ถ้าไม่มีแล้วจะไปเอาความรู้จากที่ไหน อย่าหลงไปกับเครื่องมืออย่างเดียว ดังนั้น จึงมีหลักการว่า เอาความรู้มาใช้ได้หรือไม่ มีความรู้แล้วถ่ายทอดให้คนอื่นได้ไหม มีความรู้แล้วเก็บเป็นไหม มีความรู้แล้วนำมาประยุกต์ใช้ในเชิงพาณิชย์ได้หรือไม่ มีความรู้แล้วนำมาใช้ได้ทันท่วงทีตามความต้องการหรือไม่ บรรณานุกรม: โชคดี เลียวพานิช. "การจัดการความรู้ กรณีศึกษาบริษัทปูนซีเมนต์ไทย". MICROCOMPUTER (มีนาคม 2010) : 85-92

INFOSYS TECHNOLOGIES LIMITED Siddharth Sharma National Expert, India “ทรงพลังด้วยปัญญา พัฒนาตามค่านิยม” คำขวัญของบริษัท Infosys บริษัทซอฟต์แวร์ที่มีสำนักงานใหญ่ใน Bangalore,India แสดงออกอย่างภาคภูมิใจไว้บนบัตรธุรกิจของลูกจ้าง, Infosys ก่อตั้งใน 1981 เมื่อผู้เชี่ยวชาญทั้ง 7 ได้ลงทุนร่วมกันถึง INR 10,000 ในปี 2007 ได้กลายเป็นบริษัท IT ที่มีขนาดใหญ่เป็นอันดับ 2 ใน อินเดีย Infosys กลายเป็นตลาดหันของชาวอินเดียนและบริษัทแรกที่ติดอันดับ NASDQ ในปี 1999 ตามผลโพลสรุปโดยสถาบันทางการเงินและหน่วยธุรกิจการค้าพบว่า Infosys เป็นบริษัทที่น่าชื่นชมมากในอินเดีย เพราะสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้และมีบริการที่มีคุณภาพสูงและเติบโตอย่างรวดเร็วในสภาพการแข่งขันสูง โครงสร้างองค์กรแบ่งเป็น การเงิน,การตลาด, หน่วยคุณภาพ, HR, การศึกษาและการวิจัยและระบบข้อมูล การส่งผ่าน Software จะเน้นที่เป้าหมายส่วนบุคคลทีประกอบด้วย Geos (หน่วยกายภาพ) IBUs (หน่วยประสานงานทางธุรกิจ) และ ECUs (หน่วยเอกชน) กระบวนการเชิงคุณภาพใน Infosys คือ พื้นที่เฉพาะซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่กำหนดและเป็นเจ้าของกระบวนการในการบรรลุเป้าหมายตามข้อตกลงของลูกค้า เครือข่ายในส่วนของผู้จัดการคุณภาพทำหน้าที่กระจายกระบวนการในหน่วยการส่งผ่านซอฟต์แวร์ (Geos/IBUs/ECUs) และเพื่อให้แน่ใจว่ามีอยู่จริง ที่ปรึกษากระบวนการจะต้องติดตามกระบวนการในการกำหนดนิยามและกระจายงาน ที่ตั้งและศูนย์การพัฒนาเป็นเครือข่ายที่สร้างผ่านการสื่อสารในลักษณะที่ต่างคนต้องอุทิศตนแล้วควบคุมผ่านศูนย์การดำเนินงานเครือข่ายใน Bangalore และจากฐานย่อยที่มีอยู่ทั่วโลก ลูกจ้างแต่ละคนที่ Infosys จะมีคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะสำหรับคนที่ต้องทำงานและเดินทางออกพื้นที่บ่อยจะได้รับ laptop และPDAs รูปแบบของการสื่อสารเป็นไปในแบบ e-mail, ข้อความคงที่และการประชุมด้วยภาพและเสียงจะถูกใช้โดยลูกจ้างโดยพวกเขาสามารถเข้าถึงเครือข่าย Infosys ผ่านการเชื่อมโยงอย่งปลอดภัยในส่วนของลูกค้าและจากบ้านโรงแรมที่ใดก็ได้ในโลก ตัวขับเคลื่อนสำคัญในการปรับเปลี่ยน KM บริษัทจะมีงานในลักษณะโครงการของกลุ่มลูกค้า เช่น ความรู้ขั้นสูงและมักจะเกี่ยวเนื่องกับเทคโนโลยีอุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ต่างๆ แต่ละโครงการต้องการคุณสมบัติต่างกันไปในการส่งต่อไปยังลูกค้า หลายปีมาแล้วที่การบริการ IT เกี่ยวเนื่องกับการธนาคาร การเงิน การรักษา ความปลอดภัย และการประกันภัยและบางส่วนก็เกี่ยวเนื่องกับทางธุรกิจ เช่น e-commerce telecom และการวางแผนทรัพยากรส่วนบุคคล (ERP) ซึ่งจะรวมและพัฒนาไปภายในเพื่อช่วยธุรกิจในแง่ลูกค้า ในปี 1999 บริษัทเติบโตเร็วมีลูกจ้าง 4,000 รายทำงานทั่วโลกและมีรายได้ USD 120 ล้าน การเติบโตอย่างรวดเร็วทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทในการขับเคลื่อนอุตสาหกรรมและการให้บริการและมีแนวโน้มจะเติบโตในองค์กรที่ต้องเผชิญกับการแพร่กระจายตัวการไหลบ่าเข้ามาของเทคโนโลยีและความสามารถพิเศษเชิงกลไก ซึ่งอาจยากต่อการคงความสามารถในการแข่งขัน การเป็นผู้นำตลาด จึงต้องมีแนวปฏิบัติที่เข้มแข็งสำหรับจัดการองค์ความรู้ การจัดการที่ดีที่สุดของบริษัทจึงต้องเกี่ยวเนื่องกับกลุ่มการศึกษาและงานวิจัย (E&R) ซึ่งรับหน้าที่ในการพัฒนา KM ในขั้นต้นอย่างเป็นทางการ ยุทธศาสตร์ที่ใช้ ในการประยุกต์ใช้ KM จะเป็นแบบ top-down บริษัท Infosys เริ่มต้น KM ในปี 1999 โดยตั้งทีม KM ขึ้นจากส่วนของการศึกษาและวิจัย นอกเหนือจากหน่วยธุรกิจ แม้ว่าจะเป็นการลดอำนาจของทีมเพราะกลายเป็นเพียงหน่วยสนับสนุนแต่ก็เป็นการชดเชยความไม่พอเพียงที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร การจัดการนั้นส่งเสริมทีม KM ให้คณะกรรมการจัดการระดับสูง เช่น สมาชิกของกลุ่มผู้บริหารและหัวหน้าหน่วยเข้าร่วมการพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหา KM ของ Infosys ทำได้โดยง่ายเพราะมีการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้กันอย่างต่อเนื่อง ซึ่งพัฒนามาเป็นเวลาหลายปีด้วยวิธีการจัดการชั้นยอด ค่าเฉลี่ยอายุของลูกจ้าง ประมาณ 24 ปีซึ่งมีความสามารถในการทดลองแนวคิดใหม่ๆ และมีควากระตือรือร้นที่จะเข้าร่วมโดยเฉพาะกลุ่มนักพัฒนาซอฟต์แวร์ในองค์กร ขั้นตอนการประยุกต์ใช้ การแก้ปัญหาของ KM จะสร้างขึ้นทั้งหมดแบบ In-house (ในบ้าน) โดยใช้ชุดผลิตภัณฑ์ run-of-the-mill กว่าหลายปีทีเดียวที่ผลิตผลจาก KM จะพิจารณาได้ถึงความสามารถเชิงกลไกจากผู้ขายที่มีความเข้าใจในการแก้ปัญหาของ KM แต่กลับไม่เคยตรงกับความต้องการและ in-house โมดูลนั้นพัฒนามาให้ตอบสนองความต้องการนี้ โดยมากความต้องการหลักมักจะสร้างการตัดสินใจจากแนวทาง in-house ที่จะต้องมีการบูรณาการแนวทาง KM เข้ากับระบบข้อมูลส่วนบุคคลเพื่อนำมาใช้กับกระบวนการทางธุรกิจในบริษัท การแก้ปัญหาด้วย KM ของ Infosys มีองค์ประกอบพื้นฐาน 4 ประการ คือ KM portal หรือคลังข้อมูลส่วนกลาง ผังความรู้ของบุคคล: การให้บริการฐานข้อมูลถึงตำแหน่งที่อยู่ของผู้เชี่ยวชาญ การแลกเปลี่ยนองค์ความรู้: ชุดการอภิปลายออนไลน์ K-Mail: ตัวตอบโต้อัตโนมัติและเครื่องรันงานเพื่อตอบคำถาม การออกแบบ KM ที่ Infosys นั้นมีการสร้าง KM กลางแล้วเป็นคลังข้อมูลสำหรับจัดการเนื้อหาและเพื่อส่งไปยังพื้นที่ข้างเคียงเรียกว่าคลังดาวเทียมที่ทำให้หน่วยงานต่างๆ จัดการข้อมูลได้อย่างเบ็ดเสร็จ ชุดข้อมูลที่เผยแพร่ผ่านศูนย์ข้อมูลเรียกว่า K-Asset ซึ่งจะมีข้อมูลอย่างมากและแบ่งประเภทตามเนื้อหาเพื่อเข้าหมวด K-nodes People Knowledge Map (P-knowledge management) เป็นสารบรรณหน้าเหลืองที่มีรายนามผู้เชี่ยวชาญของบริษัท เรียกว่า Expertise Locator โดยจะมีการลำดับหมวดหมู่ของข้อมูลแล้วนำไปพิจารณาโดยผู้เชี่ยวชาญก่อนจะแบ่งปันข้อมูลกับบริษัทอื่น แต่ข้อมูลที่เข้าใหม่นั้นจะจัดอันดับโดยการใช้ฐานข้อมูลของบุคคลรันลำดับข้อมูล การจัดการ P-knowledge ต่างจากข้อมูลลูกจ้างหรือลำดับหมายเลขโทรศัพท์ที่สามารถหาได้จากส่วนที่เป็นข้อมูลความรู้ คนที่ต้องการทราบความรู้จะไม่ทราบว่าต้องถามใครแต่สามารถค้นได้โดยง่ายจากการใช้ P-knowledge management การแลกเปลี่ยนความรู้ คือ ชุดการอภิปรายออนไลน์ที่เข้าถึงได้ผ่านทางฐาน KM หรือส่งตรงเข้าสู่เมลของลูกค้า ซึ่งแต่ละฟอร์มจะมี 2 เป้าหมาย คือ เป็นฐานสำหรับการตั้งคำถามและหาคำตอบจากเพื่อลูกจ้างคนอื่นที่สนใจในประเด็นเดียวกันและเพื่อเป็นสื่อกลางในการอภิปราย ร่วมมือและสร้างองค์ความรู้ในพื้นที่ที่กำหนดให้ การอภิปรายออนไลน์นี้เป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมใน Infosys โดยใช้ชุดฟอร์มในการอภิปรายส่วนบุคคล, สังคมและเพื่อการพักผ่อน กระบวนการ กระบวนการ KM ในการดำเนินงานของ Infosys แสดงเป็นเค้าโครงของกระบวนการแต่ละอันซึ่งเป็นหลักสำคัญของ KM Publication Process K-asset ที่เสนอเข้าจะเข้าสู่กระบวนการจัดพิมพ์เพื่อตรวจสอบความสอดคล้องกับกระบวนการของข้อมูลหลัก ลิขสิทธิ์และมาตรฐานสำหรับการอ่าน ขั้นตอนการทบทวน ชุดความรู้ที่ตีพิมพ์ในคลังข้อมูลกลางของ KM จะต้องมีกระบวนการเพื่อทบทวนคุณภาพของข้อมูลให้เหมาะสม ทีม KM ซึ่งประยุกต์ใช้ร่วมกับการแบ่งประเภท แล้วจึงเลือกผู้ทบทวนตรวจสอบที่เชี่ยวชาญตรงกับข้อมูล ซึ่งการติดต่อกันระหว่างผู้เขียนและผู้ตรวจสอบนั้นจะมี KM เป็นตัวประสาน ขั้นตอนการจัดระดับความนิยม (Rating) การเก็บเรตติ้งจะดูวันละครั้งเพื่ออัพเดตการจัดเรตของชุดข้อมูล โดยดูจากความถี่ความสม่ำเสมอในการใช้ความต่างระหว่างการจัดเรตกับการทบทวนคือตัวบุคคลที่ทำการประเมิน เพราะผู้ทบทวนจะต้องมีการคัดสรรแต่ผู้จัดเรตคือทุกคนที่เข้าชมข้อมูล ขั้นตอนการลงนามและการปรับเปลี่ยนส่วนตัว ผู้ใช้สามารถลงชื่อและปรับเปลี่ยนเนื้อหาให้เหมาะสมได้การลงชื่อนั้นใช้เพื่อรับการเตือนจากฐานข้อมูลเมื่อมีข้อมูลใหม่ กระบวนการให้รางวัล การให้รางวัลต้องมาเป็นระยะ (ทุกสี่ระยะ) เพื่อคัดเลือกลูกจ้างที่มีคะแนนรวมมากที่สุดการให้แรงกระตุ้นและรางวัลจะช่วยส่งเสริม KM ได้ การเปลี่ยนแปลง การปรับเปลี่ยนและการปรับตัว การจัดการความรู้ของ Infosys เริ่มต้นโดยทีมขนาดเล็กจากส่วนกลางและการส่งเสริมเครือข่ายให้เผยแพร่ไปทั้งบริษัท ทีมงานเหล่านี้ได้รับคำปรึกษาจากคณะกรรมการดูแล KM ปัญหาที่พบและการแก้ไข ปัญหาการแบ่งปันความรู้ในองค์กรใหญ่ คือ ภาระงานของผู้เชี่ยวชาญที่เป็นที่รู้จัก ซึ่งมักได้รับการร้องขอมากเกินไปจนไม่สามารถช่วยได้ทั้งหมด หรือไม่ก็ต้องเจอปัญหาจากผู้ตั้งคำถามที่ส่งปัญหาไปถามเอากับทุกผู้เชี่ยวชาญผ่านรายชื่อในเมลทำให้ผู้เชี่ยวชาญต้องเสียเวลาอ่านข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้อง ทางแก้คือ ใช้ระบบ K-Mail เพื่อตอบอัตโนมัติจากคำถามที่ถามบ่อย FAQs การปรับวัฒนธรรมและอุปสรรคทางวัฒนธรรมก่อนและหลังการประยุกต์ใช้ ลูกจ้างต้องได้รับการฝึกฝนและกระตุ้นให้ใช้ระบบ KM แต่อาจประสบปัญหาด้านการสร้างค่านิยมของ KM ทีม KM ต้องวัดค่านิยมก่อนจะลงทุนขนาดใหญ่ ในระบบกระบวน โปรโมชั่น และบทบาทของ KM เพื่อส่งผ่านค่านิยมโดยการจัดการความรู้ แล้วจึงผสานเข้าสู่กิจกรรมในองค์กรเพื่อลดค่าใช้จ่ายที่สัมพันธ์กับการเติบโตขององค์กรและเพื่อทำให้ KM มีความชัดเจนในระบบกระบวนการ กิจกรรมและผู้คน การคัดเลือก ปรับเปลี่ยนเครื่องมือและเทคนิค KM ในบริษัท Infosys มีเครื่องมือดังนี้ Agent ผู้ช่วยในการเรียบเรียงเอกสาร Classify เครื่องมือในการแยกแยะความรู้ desktop สภาพในการเตรียมเอกสารเพื่อส่งเข้าคลังข้อมูลในลักษณะชุดความรู้ enterprise การประยุกต์ใช้มุมมองอันชาญฉลาดทางธุรกิจ เพื่อวิเคราะห์และตรวจสอบตัวชี้วัด KM Mark คลังข้อมูลส่วนตัวที่สามารถแบ่งปันได้ผ่านการคั่นหน้าด้วย Intranet หรือ Internet Speak การประสานหน้าจออินเทอร์เฟส (Interface) เพื่อตอบด้วยเสียงเพื่อตรวจทานความรู้ผ่านโทรศัพท์ Subscribe การสร้างบัญชีชื่อเพื่อให้ปรับเปลี่ยนได้และรับการเตือนอัตโนมัติเกี่ยวกับเนื้อหาใหม่ที่ตรงกับความสนใจ Summarize เครื่องมือในการสร้างข้อสรุปจากเอกสารหรือหน้าเว็บ การบูรณาการ KM เข้ากับระบบและเครื่องมือที่มีอยู่ Infosys ออกแบบฐานข้อมูล KM ให้มีมาตรฐานเดียวกับฐานข้อมูลเดิมเพื่อความสะดวก ง่ายในการบูรณาการ KM การจัดการความรู้ที่บูรณาการเข้ากับการจัดการโครงการใช้เพื่อติดตามความก้าวหน้าของโครงการ ENABLERS จุดเน้นของ KM ไม่ใช้แค่เทคโนโลยีแต่คือการสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กรและใช้เทคโนโลยีเป็นเพียงตัวอำนวยความสะดวกเท่านั้น ในการทำให้ KM สำเร็จ ต้องนำไปใช้กับเป้าหมายทางธุรกิจและเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์รวม การเริ่มต้นใช้ KM อย่างเหมาสมไม่เพียงแต่พิสูจน์กระบวนการเพื่อแบ่งปันทุนทางปัญญาเท่านั้นแต่ต้องวัดผลด้วย กระบวนการให้ความรู้ การสร้างความเข้าใจทั้งภายนอกและภายในองค์กร การสร้างและเก็บความรู้ผสานกับการแบ่งประเภทสร้าง เก็บและแบ่งปันข้อมูล ด้วยกระบวนการย่อยดังนี้ แยกโครงสร้างจากส่วนกลางมาเพื่อจัดการเนื้อหาและส่งเสริมโปรโมชั่น กรอบนโยบาย การสร้างเนื้อหาก่อนแล้วจึงสร้างความร่วมมือ การเปิดโอกาสให้ผู้สมัครใจเข้าร่วมกระบวนการ การใช้องค์ความรู้ การถ่ายโอนองค์ความรู้ หากเข้าถึงได้ง่ายจะทำให้วัฒนธรรมการแบ่งปันความรู้ดีขึ้น ดังนั้นกลุ่ม KM ต้องสร้างกลไกหลักเพื่อแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีภายในบริษัท การใช้ซ้ำองค์ความรู้ กลุ่ม KM ต้องปรับแนวทางการบูรณาการคลังความรู้ไปเป็น แนวทางแบบบูรณาการเพื่อ ให้เข้าถึงองค์ความรู้ในระบบ KM ได้โดยต้องพัฒนาแนวทางแก้ปัญหาใหม่ การติดตาม วัดผลสัมฤทธิ์ เพื่อสร้างผลกระทบในการสร้างซ้ำและสร้างนวัตกรรม การประเมินตนเองของชุมชนเป็นแนวคิดหลักในระบบที่พัฒนาขึ้นเพื่อสืบหาคุณภาพของการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ Infosys ระบบการวัดผลสร้างขึ้นในระบบคุณภาพเพื่อให้เกิดการใช้ข้อมูลอย่างหลากหลายและได้ประโยชน์จริง ในการส่งเสริม KM จะต้องวิเคราะห์เป็นลำดับข้อมูลในระบบการวัดผล การเรียนรู้จากบทเรียน สภาพการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างต่อเนื่องต้องพัฒนามาช่วงระยะเวลาหนึ่ง โดยต้องมีความพยายามที่จะจัดการโดยทดลองใช้แนวคิดใหม่เพื่อประยุกต์ใช้แนวทางแก้ปัญหา KM โดยส่งเสริมให้เกิดการแบ่งปันความรู้และใช้ซ้ำ จึงต้องผนวกเข้ากับกิจกรรมขององค์กรเพื่อลดค่าใช้จ่ายในการเติบโตขององค์กร เครื่องมือ KM ของ Infosys เอื้อให้เกิดการใช้ซ้ำและถ่ายโอนความรู้ในองค์กรได้องค์ประกอบของการส่งเสริม KM จะขึ้นอยู่กับการตรวจสอบข้อมูลในระบบการตรวจวัดที่มีอยู่

ใครอยากเรียนภาษาอังกฤษแบบไม่เสียเงินยกมือขึ้น.. ผู้เขียนอนุมานจากประสบการณ์ตรงของตัวเองว่าน่าจะมีคนจำนวนไม่น้อยที่เรียนภาษาอังกฤษด้วยตนเองโดยไม่ต้องเสียสตางค์ค่าเรียนพิเศษภาษาอังกฤษ ยกเว้นเสียว่าคุณกำลังเตรียมตัวสอบวัดระดับความสามารถภาษาอังกฤษต่างๆ เช่น TOEFL IELTS เป็นต้น ส่วนนี้อาจจะต้องเรียนเสริมกันบ้าง แต่หากใครอยากจะเรียนภาษาอังกฤษด้วยตนเองแบบไม่เสียค่าใช้จ่ายแต่ฝึกได้นานๆ ลองหาเว็บไซต์ที่มีคอลัมม์ให้เรียนภาษาอังกฤษหรือเรียนบทความ หรือข่าวจากเว็บไซต์สำนักข่าวต่างประเทศน่าจะเป็นทางเลือกหนึ่งที่ไม่เลวเหมือนกัน ผู้เขียนมีโอกาสได้พูดคุยกับหลายๆ คนที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษในการศึกษาต่อหลายคนมีปัญหาคล้ายๆ กันนั่นคือทักษะการอ่านภาษาอังกฤษช้ามากถึงมากที่สุด (ยังไม่นับเรื่องการสื่อสารให้รู้เรื่องด้วย) ซึ่งจะส่งผลต่อการอ่านงานที่อาจารย์มอบหมาย หรือแม้แต่การค้นคว้าเพื่อทำรายงานต่างๆ อาจจะต้องใช้เวลามากกว่านักศึกษาที่คล่องภาษาอังกฤษอยู่แล้วหลายเท่า ถามต่อไปว่าเขาเหล่านั้นฝึกฝนและแก้ปัญหานี้ยังไง เขาตอบสั้นๆ ว่าอ่าน อ่านให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ แล้วความเร็วในการอ่านของเราจะพัฒนาขึ้นเองแล้วจะเริ่มจากอ่านอะไรดี? ในความเห็นของผู้เขียนคิดว่าอ่านอะไรก็ได้ที่คุณชอบขอให้เป็นภาษาอังกฤษ หากคุณเริ่มจากสิ่งที่หนักอาจทำให้หลับพับเบื่อเสียก่อนที่สปีดการอ่านจะดีขึ้น แหล่งบทความภาษาอังกฤษมีให้อ่านเยอะมากในโลกอินเทอร์เน็ตฟรีด้วย อย่างสำนักข่าว Voice of America ที่รายงานข่าวจากทั่วทุกมุมโลกเหมือนกับสำนักข่าวทั่วไป จุดเด่นคือที่ VOA จะมีคอลัมม์ Special English ไว้ให้ฝึกภาษาอังกฤด้วย ซึ่งนอกจากจะได้ฝึกทักษะการอ่านจากบทความที่ปรับระดับความยากให้อยู่ระดับกลางแล้วยังมี Audioให้ฝึกทักษะการฟังอีกด้วย บทความมีให้เลือกอ่านหลากหลาย เช่น ประวัติศาสตร์ เศรษฐกิจ เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีเกมส์สนุกทำให้เราจำศัพท์ได้ง่ายขึ้น ในขณะเดียวกันบทความที่อ่านสามารถเลือกฟังเสียงอ่านได้ด้วย แน่นอนว่าเป็นสำเนียง American English หากท่านใดสนใจอยากฝึกทักษะการอ่านและฟังภาษาอังกฤษจะเริ่มต้นจาก VOA ก็เป็นทางเลือกหนึ่งที่น่าลอง

จากการเข้าร่วมโครงการ Study Meeting on Knowledge Management in Public Sector ระหว่างวันที่ 2-5 พฤศจิกายน 2553 ณ เมืองชุนชอน ประเทศเกาหลีใต้ โดย Asian Productivity Organization (APO) ผ่านสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เนื่องจาก APO เห็นว่าหน่วยงานภาครัฐเป็นหน่วยงานที่ให้บริการสาธารณะแก่ประชาชน จำเป็นต้องมีคุณภาพการบริการ มีการปรับปรุงคุณภาพ มีการเปรียบเทียบกับหน่วยงานภาคธุรกิจ ภาคเอกชน เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคลในหน่วยงาน APO ซึ่งเป็นหน่วยงานที่มีส่วนในเรื่องของการเพิ่มผลผลิต การพัฒนา การปรับปรุงกระบวนการ โดยการนำเครื่องมือ เทคนิค วิธีการต่างๆ เช่น การนำการจัดการความรู้ หรือ Knowledge Management เข้าไปมีส่วนผลักดันให้เกิดการปรับปรุงคุณภาพการบริการภาครัฐ จึงได้จัดงานนี้ขึ้น เพื่อให้เกิดการอภิปราย การแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ เพื่อหวังให้เกิดการพัฒนาและเกิดแนวปฏิบัติที่ดีระหว่างกลุ่มสมาชิกของ APO โดยเน้นให้นำเครื่องมือ เทคนิควิธีการ มาสนับสนุนเพื่อให้เพิ่มคุณภาพและประสิทธิภาพในการให้บริการผ่านหน่วยงานภาครัฐ KM กับการแก้ปัญหาทางด่วน KM in the Industrial Development Bureau, ROC

สถาบัน Knowledge for Development (K4D) ของธนาคารโลกได้พัฒนา Knowledge Assessment Methodology (KAM) เพื่อเป็นเครื่องมือในการเปรียบเทียบการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้งานของประเทศต่างๆ โดยตัววัดของ KAM มีทั้งหมด 109 ตัว 4 ด้าน คือ เศรษฐกิจ การศึกษา นวัตกรรม และเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ในปี พ.ศ. 2552 ค่า Knowledge Economy Index (KEI) ที่แสดงถึงความสามารถของประเทศในการจัดสภาพแวดล้อมที่เกื้อหนุนต่อการนำความรู้ไปปรับใช้เพื่อพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศอย่างมีประสิทธิผลนั้น กลุ่มประเทศสแกนดิเนเวีย เป็นประเทศที่นำเป็นอันดับแรกๆ ได้แก่ เดนมาร์ก สวีเดน ฟินแลนด์ อยู่ในอันดับที่ 1, 2 และ 3 ตามลำดับ ประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 63 ส่วนประเทศอื่นๆ ในแถบเอเชีย คือ ไต้หวัน (อันดับที่ 18) สิงคโปร์ (อันดับที่ 19) ญี่ปุ่น (อันดับที่ 20) เกาหลีใต้ (อันดับที่ 29) มาเลเซีย (อันดับที่ 48) ศรีลังกา (อันดับที่ 88) ฟิลิปปินส์ (อันดับที่ 89) อิหร่าน (อันดับที่ 98) เวียดนาม (อันดับที่ 100) อินเดีย (อันดับที่ 109) และปากีสถาน (อันดับที่ 118) อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่:  info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp

ประเทศมาเลเซีย เป็นประเทศที่เริ่มดำเนินการจัดการความรู้ในปี ค.ศ. 1991 ซึ่งเกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้นำประเทศที่มองเห็นว่า ถ้ามีการจัดการความรู้จะทำให้เกิดประโยชน์กับประเทศชาติในการเสริมสร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจ  การเพิ่มผลผลิตให้กับประเทศ การลดช่องว่างของทรัพยากรในเรื่องคน เป็นต้น มาเลเซียวางรากฐานด้วยการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีสารสนเทศ และการสื่อสาร การกำหนดแผนแม่บทเทคโนโลยีสารสนเทศ การกำหนดการทำเศรษฐกิจฐานความรู้ จากการดำเนินการจัดการความรู้ของมาเลเซีย พบว่า มาเลเซียเป็นสังคมที่มีความหลากหลาย (Diversity society) ของคนในประเทศ แตกต่างทั้งพื้นฐานทางสังคม วัฒนธรรมและความเชื่อ ลักษณะและขนบธรรมเนียม มีอิทธิพลต่อการปฏิสัมพันธ์ในองค์กร ต้องมีความเข้าใจในเรื่องความแตกต่างพื้นฐานทางวัฒนธรรมว่าเป็นเรื่องละเอียดอ่อนที่เกี่ยวข้องกับคนในองค์กร ความหลากหลายทางวัฒนธรรมมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล และในทางกลับกันมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการจัดการความรู้ การจัดการความรู้จะดำเนินไปด้วยดี ถ้าได้รับการสนับสนุนด้วยกลยุทธ์ เทคโนโลยี และวัฒนธรรม สิ่งสำคัญประการหนึ่งของการจัดการความรู้ในองค์กร คือ การพัฒนากลยุทธ์ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การเกี่ยวข้องกับพนักงานเป็นสิ่งที่ต้องทำ และเป็นเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้การจัดการความรู้ประสบผลสำเร็จ

เก็บตกจากการฟังบรรยายของ Professor Hong Lee แห่ง Kwangwoon University ที่มาพูดให้ฟังเรื่อง KM of Public Organization in Korea ใน Study Meeitng of Knowledge Management in Public Sector ระหว่างวันที่ 2-5 พฤศจิกายน 2553 ที่เมืองชุนชอน ประเทศเกาหลีใต้ นั้น  Prof. Lee พูดทิ้งท้ายหลังจากที่ได้ยกกรณีศึกษาการใช้ KM เข้ามาช่วยแก้ปัญหาทางด่วน (หาอ่านได้จาก KM กับการแก้ปัญหาทางด่วน) ว่า ปัจจัยที่ทำให้ล้มเหลวในการจัดการความรู้ เกิดจาก การดำเนินการที่ไม่มีการเชื่อมโยงสู่เป้าหมายทางยุทธศาตร์ การดำเนินการที่เน้นที่ระบบจัดเก็บ ซึ่งเป็นเพียงเทคโนโลยีเท่านั้น การไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างความผูกพันกับผู้บริหารระดับสูง การไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างทีม KM ที่เข้มแข็ง

IE Singapore หรือ International Enterprise Singapore มีสาขาอยู่หลายประเทศทั่วโลกด้วยการที่ต้องทำหน้าที่สนับสนุนให้มีการลงทุน ของต่างประเทศเพือให้เกิดการค้าระหว่างประเทศ IE Singapore เองก็มีการจัดการความรู้ หรือ KM ด้วยเช่นกัน  ด้วยเหตุผล: เห็นว่า KM จะเป็นตัวขับเคลื่อนในการพัฒนา IE มีความต้องการในการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนเกี่ยวกับการตลาดและอุตสาหกรรมใหม่ สารสนเทศทะลักทะลายในองค์กร  จากอินเทอร์เน็ต ฟอรัม การแสดงนิทรรศการสินค้า และสื่อต่างๆ การลาออกของพนักงาน IE Singapore นำ KM มาใช้ในองค์กร ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2003 และมีพัฒนาการเรื่อยมา ดังนี้ ค.ศ. 2003 ชี้ให้เห็นว่า KM เป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งของ IE ค.ศ. 2005 มีการจัดตั้งคณะกรรมการเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยมี CEO ของ IE เป็นประธาน ค.ศ. 2006 มีการสร้างความตระหนักในเรื่อง KM และให้การศึกษาแก่พนักงานในการจัดการ “ความรู้” ค.ศ. 2007 เริ่ม Information Management Blueprint Study ค.ศ. 2008 มีอินทราเน็ต เป็นเว็บ 2.0 ค.ศ. 2009   มีระบบ e-mail filing system โดยบังคับให้พนักงานทุกคนเก็บ e-mail ไว้ในองค์กรจัดใส่เข้าโฟล์เดอร์ แบ่งเป็น Personal folder ซึ่งเมลจะถูกภายใน 90 วัน โดยที่คนอื่นๆ ไม่เห็น และ Company folder คนอื่นๆ สามารถอ่านได้ ซึ่งระบบ e-mail filing system นี้ เมลทุกฉบับ ไม่สามารถส่งออกได้ ถ้าไม่จัดเก็บก่อน ทั้งนี้ระบบจะกัน ไม่ให้มีการ forward Gov-email ไปที่ Freemail เช่น Yahoo เนื่องจากไม่ให้มีการใช้ Free mail ในสำนักงาน มีการกระจายหรือแจกจ่ายความรู้ ค.ศ. 2010 มี Knowledge Center มี Teams@IE Page เชื่อมระหว่างแต่ละ department ของ IE มี Story Telling มี Knowledge & Info. Audit Best practices ของ IE ทำให้เห็นว่า KM เป็นเรื่องธรรมดาในการทำงาน จัดหาการเข้าถึงความรู้ที่มีความสัมพันธ์กัน ได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้า จากบนลงล่าง ทำให้เห็นว่าวัฒนธรรมเปลี่ยนเกิดจาก KM ทำให้เกิด KM กับกลุ่มโครงการเล็กๆ ก่อน ติดตามความสามารถและวิเคราะห์ผลสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ก้าวต่อไปของ IE ค.ศ. 2011 พัฒนา Knowledge Center ต่อ โดย re-define contribution Transfer of Critical Knowledge ในระบบอินทราเน็ต ปรับปรุง Taxonomy, IA และ Search ค.ศ. 2012 มี Knowledge & Info. Audit

การจัดการความรู้ หรือ Knowledge Management มักมีการตั้งเป้าหมายเดียวกัน คือ การเพิ่มผลผลิต (Productivity) และการมีนวัตกรรม (Innovation) ที่ตอบสนองการดำเนินธุรกิจขององค์กร เช่นเดียวกับการจัดการความรู้ของบริษัท Korea Expressway Corporation (KEC) เพื่อประโยชน์ของลูกค้าเป็นหลัก เมื่อได้รับการร้องเรียนจากลูกค้าที่ไม่สะดวกในการใช้ทางด่วน ตั้งแต่เรื่องการหาที่จอดรถ เพื่อเดินลงไปซื้อบัตร การเข้าคิวเป็นเวลานาน และการเข้าถึงที่ลำบาก KEC เริ่มต้นด้วย การหาปัญหาของลูกค้า ซึ่งมาจากหลายแหล่ง เช่น การร้องเรียนเป็นรายบุคคล การร้องเรียนผ่านทางโทรศัพท์ การร้องเรียนบริเวณทางด่วน ผ่าน Call Center การแสดงความคิดเห็นผ่านเว็บไซต์ จากกลุ่มที่ปรึกษา และสื่อต่างๆ การแก้ปัญหาให้ลูกค้า โดยมีทีมชุมชนนักปฏิบัติ (CoP) เข้ามาร่วมพิจารณาหาทางปรับปรุงในแต่ละกระบวนการ การแก้ปัญหาโดยใช้เทคโนโลยีหรือนวัตกรรมเข้ามาแก้ปัญหาที่คนไม่สามารถแก้ปัญหาได้ การร่วมกันแก้ปัญหาด้วยการแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ วิธีการ กระบวนการ เทคนิคของชุมชนนักปฏิบัติ เมื่อใช้กระบวนการข้างต้นทั้ง 4 เข้ามา ทำให้แก้ปัญหาการขายบัตรทางด่วนให้กับลูกค้า โดยสามารถลดเวลาซื้อบัตรจาก 4.5 นาที เหลือเพียง 1.40 นาที และสามารถเพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้ถึง 48 เปอร์เซ็นต์ ที่มา: Hong Lee. 2010. Knowledge Management of Public Organizations in Korea. Study Meeting on Knowledge Management in Public Sector, Korea.

“The Application of Knowledge Share Management in the Industrial Development Bureau” การสัมมนา "Study Meeting on Knowledge Management  in the Public Sector" ณ เมือง Chuncheon ประเทศเกาหลีใต้ ระหว่างวันที่ 2 – 5 พฤศจิกายน 2553  จัดโดย Asian Pacific Organization ผู้แทนของประเทศไต้หวัน ได้นำเสนอหัวข้อเรื่อง “The Application of Knowledge Share Management in the Industrial Development Bureau” Mr. Jiunn-Shiow Lin (สังกัด Knowledge Services Division (KSD), Industrial Development Bureau, Ministry of Economic Affairs, ROC)  นำเสนอการจัดการความรู้ของ Industrial Development Bureau หรือ IDB  มีการจัดโครงสร้างองค์กรที่มีหน่วยงานที่ดำเนินการด้านจัดการความรู้โดย เฉพาะ คือ Knowledge Services Division  มีจำนวนพนักงานทั้งหมด 1,200 คน เริ่มดำเนินการจัดการความรู้ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2000 โดยมีผู้บริหารเป็นผู้อนุมัติและเห็นด้วยกับพระราชบัญญัติการพัฒนาเศรษฐกิจ ความรู้ (Knowledge Economy Development Act) ในปี ค.ศ. 2001 มีการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่และมีการจัดตั้ง KSD ซึ่งมีพันธกิจในการพัฒนาบริการทางเทคนิคให้กับภาคอุตสาหกรรม เพื่อสนับสนุนการจัดการความรู้ในภาพเอกชนและภาคบริการ และเพื่อช่วยเหลือภาคอุตสาหกรรม การจัดการความรู้ของ  IDB เกิดจากการต้องการเพิ่มศักยภาพในการพัฒนาคุณภาพของภาคบริการ และเพื่อต้องการให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้  ทั้งนี้ IDB ได้กำหนดสูตรในการนำให้เกิด KM ในองค์กรคือ  KM =  (P + K) s โดย P (People)  หมายถึง คน, K (Knowledge) หมายถึง  ความรู้, S (Share) หมายถึง การแบ่งปัน ในที่นี้ ยกกำลัง S ส่วนเครื่องหมาย + หมายถึง เทคโนโลยี (Technology) กล่าวคือ การจัดการความรู้ในองค์กรจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อ มีคน มีความรู้ ผนวกกับการมีเทคโนโลยีหรือเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสม ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กรเกิดขึ้น การจัดการความรู้ ของ IDB มีการวัดผลของการนำความรู้ไปใช้ หลายประการ ที่น่าสนใจ ได้แก่ มีการทบทวนและให้รางวัลแก่หน่วยงานและพนักงานที่มีคะแนนสูงสุดในการส่ง เอกสาร นอกจากนี้ ยังมีการนับจำนวนการดาวน์โหลดเอกสาร ซึ่งทำให้เห็นความเคลื่อนไหวของการใช้ความรู้ ทำให้ผลลัพธ์ของการทำ KM ใน IDB นั้น เกิด learning time ที่มีประสิทธิผลมากขึ้นจากเดิมที่พนักงานใหม่ 1 คนต้องมีการเรียนรู้ถึง 3 เดือนเป็นมาใช้เวลาเพียง 1 เดือน จำนวนของเอกสารที่สะสมในคลังมีมากกว่า 90,000 รายการ (ข้อมูลเดือนพฤษภาคม 2009)  จำนวนผู้ใช้ โดยเฉลี่ยต่อวันสูงถึง 67.8% ของจำนวนพนักงานทั้งหมดใน IDB และจำนวนการเข้าใช้เอกสารโดยเฉลี่ยเท่ากับ 68.8 ครั้งต่อวัน (ข้อมูลเดือนพฤษภาคม 2009) ผลของการจัดการความรู้ของ IDB ทำให้เห็นว่า ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง การหาบุคคลที่เหมาะสมในการดำเนินการ กลยุทธ์ในการนำไปใช้และการให้ความสนับสนุนในการนำไปใช้ต้องให้เหมาะสมกับ วัฒนธรรมองค์กร โดยต้องคำนึงถึงผู้ใช้ และต้องอย่าคาดหวังว่าจะสมบูรณ์  แต่ต้องคิดว่า ต้องเริ่มที่จะทำ แม้ว่าจะได้รับความสำเร็จในระดับที่เรียกได้ว่ามีคนมาขอดูงานการจัดการความ รู้ก็ตาม IDB ก็หวังว่าจะมีการพัฒนาต่อไปและเชื่อมโยงไปถึงศักยภาพของพนักงานในการสนับ สนุนการเลื่อนตำแหน่ง

American Productivity and Quality Center หรือ APQC พบว่า นายจ้างต้องการหาระบบที่มีลักษณะและหน้าที่การทำงานเหมือนกับระบบเครือข่าย สังคมแบบภายนอกที่ใช้กันอยู่ทั่วไป เช่น Facebook หรือบริการอื่นๆ เช่น Linkedln ให้กับลูกจ้างได้ใช้กันภายในองค์กร  แต่เนื่องจากมีข้อจำกัดในเรื่อง  การใช้งานภายในมีเป็นจำนวนมาก ข้อจำกัดของโปรแกรมที่ให้ใช้ รวมทั้ง นโยบายของบริษัทไม่เอื้อต่อการให้เสรีกับลูกจ้างในการใช้เท่าใดนัก  APQC จึงเป็นผู้นำในกลุ่มภาคีในการประยุกต์ใช้โปรแกรมต่างๆ  โดยการเข้าเยี่ยมชมบริษัทชั้นนำที่มีการนำ Web 2.0 มาใช้ ได้แก่ บริษัท Accenture,  Hewlett-Packard,  Royal Dutch Shell plc., Sieman AG และ U.S Department of State ซึ่งสรุปได้ว่า Wiki, Blogs และ Social network อื่นๆ ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการแลกเปลี่ยนความรู้กันมากที่สุด Wiki Wiki เป็นคำที่มาจากภาษาฮาวาย แปลว่า เร็วๆ เป็นความร่วมมือกันทางเว็บไซต์โดยใครก็ได้ ที่เข้าถึงบทความนั้นๆ สามารถปรับ แก้ไขข้อความ  ตัวอย่าง วิกิ ที่นิยมกันมากที่สุด ก็คือ วิกิพีเดีย (Wikipedia) เป็นสารานุกรมแบบเปิดทางออนไลน์ ที่ไม่ว่าใครๆ ก็สามารถเข้าไปใส่ข้อความ แก้ไข แสดงความคิดเห็น เพราะ Wiki เป็น platform ที่ถูกสร้างขึ้นมาที่มีอุปสรรคหรือข้อจำกัดในการเข้าใช้น้อยมาก ด้วยเทคโนโลยีดังกล่าวนี้ วิกิจึงถูกนำมาใช้องค์กรต่างๆ ทั้งหน่วยงานภาครัฐ เอกชน องค์กรไม่หวังผลกำไร การศึกษา ฯลฯ ความสะดวกสบายในการนำวิกิมาใชัในองค์กร สามารถกำหนดระดับของการใช้ ว่าใครสามารถเข้าไปแก้ไข หรือแม้แต่ดูได้ ตัวอย่างเช่น  U.S. Department of State นำวิกิไปใช้ในการจัดการความรู้ระดับผู้นำของหน่วยงาน ซึ่งเรียกระบบนี้ว่า Diplopedia เป็นวิกิตัวแรกที่เกิดขึ้นในกระทรวง มีบทความประมาณ 1,900 บทความ โดยบรรณาธิกรที่ขึ้นทะเบียนจำนวน 300 คน กลุ่มผู้ใช้จะต้องลงทะเบียนก่อนจึงจะสามารถเข้าไปสร้างบทความใหม่ แก้ไข แต่ไม่ต้องได้รับตรวจสอบจากเจ้าของบทความก่อนที่จะมีการปรับแก้แต่อย่างใด บล็อก (Blogs) บล็อก เป็นเครื่องมือของเว็บ 2.0 ที่มีความเป็นส่วนตัว และเป็นเวทีที่มีการโต้ตอบ มีปฏิสัมพันธ์ และถูกนำมาใช้มากที่สุดในเชิงธุรกิจ ตัวเลขนี้แม้จะเก่าไปซักหน่อย แต่ก็จะเห็นแนวโน้มการเติบโตอย่างรวดเร็วของการใช้บล็อก จากใน ค.ศ. 1999 มีบล็อก เพียง 23 บล็อก และเกิดบล็อกตามมาอีกเป็นจำนวนมากกว่า 110 ล้านบล็อกในปี ค.ศ. 2007 และมีบล็อกเกิดขึ้นในแต่ละวันถึง 175,000 บล็อก ความสามารถของบล็อกนี้เอง ทำให้พนักงานในองค์กรสามารถเข้ามามีส่วนร่วมกับคนอื่นๆ ได้จนบล็อกอาจกลายเป็นสินทรัพย์ที่ยิ่งใหญ่ในที่สุด เป็นเครื่องมือทางเครือข่ายสังคมอย่างหนึ่งที่ผู้เชี่ยวชาญก็สามารถที่จะแลก เปลี่ยนความรู้ และเป็นช่องทางในการติดต่อและมีปฏิสัมพันธ์กับผู้ใช้ บริษัท Hewlett Packard กระตุ้นให้พนักงานใช้บล็อกในเริ่องต่างๆ จากเครื่องพิมพ์จนไปถึงประเด็นของการใช้ Second Life (เป็นโลกเสมือนจริงที่สร้างขึ้นโดยผู้ใช้) ให้เป็นเครื่องมือทางการตลาด เครือข่ายทางสังคม (Social network) เครือข่ายทางสังคม หมายถึง ระบบที่อนุญาตให้สมาชิกเฉพาะกลุ่มเข้ามาเรียนรู้เกี่ยวกับทักษะ พรสวรรค์ ความรู้ ความชอบ ความเชี่ยวชาญของคนอื่นๆ ในต่างที่กัน ตัวอย่างของเครื่องมือเครือข่ายทางสังคม ที่นิยมกันมาก ได้แก่ MySpace และ Facebook, Ryze และ Linkedln หน่วยงานบางแห่งใช้เครื่องมือเครือข่ายสังคมนี้ในการช่วยบ่งชี้คุณลักษณะของ ผู้เชี่ยวชาญในสาขาเฉพาะด้าน บางแห่งมีการเพิ่มเติมการสื่อสารเข้าไประหว่างพนักงานด้วยกัน ทำให้เรียนรู้เกี่ยวกับประวัติการทำงาน ความสนใจของแต่ละบุคคลได้ เครือข่ายสังคมของบริษัท  Accenture คนของบริษัท เป็นตัวอย่างหนึ่งของการบ่งชี้คุณลักษณะและบอกตำแหน่งของคนที่ทำงานอยู่ด้วย กัน พนักงานแต่ละคน จัดการ workspace ของแต่ละคนเอง โดยจะต้องสร้างหน้าที่เป็นบทบาทหรือหน้าที่การทำงานของตัวเองลงใน portal มีข้อมูลการติดต่อ เช่น อีเมล เบอร์โทรศัพท์ สถานที่ติดต่อ คำอธิบายถึงภารงาน ประสบการณ์ ข้อมูลการศึกษา ประสบการณ์ในการทำงานที่ผ่านมา และโครงการที่รับผิดชอบอยู่ในปัจจุบัน ในหลายๆ องค์กร เห็นความสำคัญของการรวมกันระหว่างเครือข่ายทางสังคมและกระบวนการในการบ่งหา ผู้เชี่ยวชาญ จึงมีการนำระบบ Expertise Locator Systems หรือ ELS มาบูรณาการความสัมพันธ์ระหว่าง คน กระบวนการ และเทคโนโลยี ดังนี้ เชื่อมคนกับคน เชื่อมโยงคนกับข้อมูลบุคคล บ่งชี้คุณลักษณะของคนกับความเชี่ยวชาญและเชื่อมโยงไปถึงโจทย์ หรือปัญหาหรือคำถาม บ่งชี้ความสามารถหรือศักยภาพของพนักงานเพื่อให้เหมาะสมกับโครงการที่มอบหมาย ช่วยพัฒนาทางอาชีพ สนับสนุนทีมทำงานและชุมชนนักปฏิบัติ ความสามารถในการเชื่อมหาคนได้ ย่อมจะเป็นวิธีการที่ทำให้ก่อเกิดความรู้หรือสะสมความรู้มากขึ้น Social tagging และ Social bookmarking เป็นเครื่องมือที่มีศักยภาพในการจัดการความรู้ ถูกออกแบบเพื่อให้สนับสนุนการติดต่อสื่อสารที่ขยายออกไปในวงกว้างทั่วทั้ง องค์กร เพื่อให้ความรู้นั้นมีโอกาสที่จะถูกถ่ายทอดได้มากขึ้น Social bookmarking เป็นช่องทางที่มีความนิยมสูงในการบอกตำแหน่ง จัดหมวดหมู่ จัดอันดับ และแลกเปลี่ยนเนื้อหาที่มีคุณภาพ ผ่านการเชื่อมโยงทรัพยากรที่โปรดปราน (หรือชื่นชอบจนต้องเก็บเอาไว้เพื่อใช้งานภายหลัง) และเว็บไซต์  ในบางองค์กร Bookmark เหล่านี้สามารถชี้ไปหาแฟ้มข้อมูลที่เปิดโอกาสให้ดึงข้อมูลไปใช้งานได้ มีเหตุผลหลายประการ ถึงการที่องค์กรยกระดับจากเนื้อหาไปยังความสัมพันธ์ระหว่างคน และอนุญาตให้คนเหล่านี้มาแลกเปลี่ยนความรู้กัน ดังนี้ หุ้นส่วนที่มีแนวปฏิบัติที่ดีของบริษัทส่วนใหญ่ มีความสัมพันธ์กับการจัดการความรู้ของหน่วยงาน ดังนั้น เนื้อหาหรือความรู้ที่สำคัญก็ควรจะถูกสืบค้นได้ด้วย ธรรมชาติของการพิมพ์ด้วยตนเองบนเว็บ 2.0 เช่น บล็อก วิกิ  ทำให้ผู้ใช้สามารถสร้างความรู้ใหม่ ขณะที่ติดต่อกับคนอื่นๆ ได้ และเป็นหนทางในการการสร้างความสัมพันธ์กับคนอื่นๆ ตามมา การสิ่อสารทางออนไลน์ สามารถที่จะบ่งชี้ด้วยตัวเองถึงเนื้อหาของความเชี่ยวชาญ และผู้เชี่ยวชาญได้ ที่ Shell มีกลยุทธ์ Ask-Learn-Share แนะนำให้พนักงานสอบถาม ผู้ฝึกสอน เพื่อนร่วมงาน หรือผู้เชี่ยวชาญ ก่อนเริ่มทำงาน โดยการถามนั้นไม่ได้เป็นเพียงการใช้เครื่องมือเท่าใดนัก แต่เป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กรด้วยกันเอง สำหรับกลยุทธ์การจัดการความรู้ของ บริษัท Accenture นั้น มุ่งเน้นไปที่ "people to people"  โดยการแลกเปลี่ยนความรู้ ความร่วมมือขององค์กรในการสร้างแผนงานอย่างละเอียดจะเป็นตัวจัดการ ที่ทำให้เกิดการเชื่อมโยงคนข้ามองค์กรได้ ผู้นำระดับอาวุโสก็คาดหวังว่าการใช้แผนงานที่ละเอียดนี้จะถูกสนับสนุนไปทั่ว ทั้งองค์กร สรุป ในโลกของดิจิทัล การที่จะเชื่อมโยงจากคนๆ หนึ่งไปยังกลุ่มคนอีกกลุ่มหนึ่ง และขยายวงไปถึงความร่วมมือหรือชุมชนนั้น จำต้องมีความเข้าใจก่อนที่จะจัดหาเครื่องมือที่เหมาะสม ง่าย หรือมีประสิทธิภาพ จึงจะก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เก็บความจาก:  O'Dell, Carla. 2008. Web 2.0 and Knowledge Management : Themes from an APQC Consortium Benchmarking Study. [ออนไลน์] : Available: http://wiki.sla.org/download/attachments/11371006/APQC+2008+Web+2+and+KM.pdf?version=1 Access: 12-11-2009