OKRs คืออะไร เหมือนหรือแตกต่างจาก KPIs หรือไม่ อย่างไร การนำ OKRs มาประยุกต์ใช้ในองค์กรควรทำอย่างไร องค์กรแบบใดที่สนับสนุนให้เกิด OKRs และ OKRs ในภาวะวิกฤต COVID-19 เป็นอย่างไร

เมื่อวันพุธที่ 29 เมษายน 2563 มีโอกาสเข้าร่วม Virtual seminar เรื่อง Managing OKRs in a Post COVID-19 World จัดโดย Personnel Management Association of Thailand (PMAT) ซึ่งมีวิทยากร คือ ศ.ดร.นภดล ร่มโพธิ์ อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และ คุณพรทิพย์ กองชุน อดีตผู้บริหาร Google ประเทศไทย COO และ Co-founder Jitta จึงขอสรุปเนื้อหาสำคัญจากการสัมมนามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน

OKRs คืออะไร

OKRs ย่อมาจากคำว่า Objectives and Key Results ซึ่งแปลเป็นภาษาไทย คือ เป้าหมายและผลสัมฤทธิ์สำคัญ โดย OKRs เป็น Framework สำหรับการบริหารจัดการองค์กรที่เน้นเป้าหมายในเรื่องที่สำคัญ

  • O ย่อมาจากคำว่า Objective หมายความถึง วัตถุประสงค์ที่ท้าทาย สิ่งที่ต้องการได้ ต้องการทำ ต้องการเห็น ต้องการบรรลุ หรือต้องการส่งมอบ ซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถวัดผลได้
  • KR ย่อมาจากคำว่า Key Result หรือ ผลลัพธ์หลัก หมายความถึง ผลลัพธ์ที่จะวัดเพื่อให้รู้ว่าบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้มากน้อยเพียงไร ในหลักการของ OKRs จะเน้นวัดเฉพาะเรื่องสำคัญที่ต้องการบรรลุในช่วงเวลานั้นๆ

OKRs กับ KPIs เหมือนหรือแตกต่างกัน

ทั้ง OKRs และ KPIs ว่าด้วยการวัดผลองค์กรเช่นกัน แต่แตกต่างกันในวัตถุประสงค์ วิธีการ และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

  • OKRs พิจารณาการบรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นหลัก ขณะที่ KPIs พิจารณาการดำเนินงานและสรรถนะของพนักงานเป็นหลัก OKRs ไม่เกี่ยวข้องและไม่นำคะแนน OKRs มาใช้เพื่อประเมินผลการทำงานและสรรถนะของพนักงานโดยตรง

  • การกำหนด Objectives ของ OKRs มีลักษณะกระจายศูนย์ และ Top-down ผสมกับ Bottom-up คือ ผู้บริหารขององค์กรคิดเป้าหมายใหญ่ที่องค์กรต้องการบรรลุ จากนั้นให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมคิดเป้าหมายเพื่อบรรลุเป้าหมายดังกล่าวขององค์กร โดยพิจารณาภาระหน้าที่ของตนเอง พนักงานต้องมีความเข้าใจชัดเจนว่าจะตั้งเป้าหมายอย่างไรให้เหมาะสม คือต้องตั้งเป้าหมายที่สอดคล้องกับความสำเร็จขององค์กรและสอดคล้องกับงานที่ตนทำ นอกจากนี้ การถ่ายทอดเป้าหมายขององค์กรและการให้ Feedback ของ OKRs มีลักษณะการสื่อสารแบบ Two-way ขณะที่การกำหนด Objectives ของ KPIs มีลักษณะรวมศูนย์ และ Top-down คือ ผู้บริหารขององค์กรคิดเป้าหมายใหญ่ที่องค์กรต้องการบรรลุ แล้วมอบหมายลงมาให้พนักงานดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายดังกล่าว

  • การกำหนด Objectives ของ OKRs เน้นสิ่งที่ท้าทายและต้องการทำเพื่อบรรลุเป้าหมายสำคัญขององค์กร โดยเน้นให้พนักงานกล้าคิดอะไรที่ไม่เคยทำและคิดอะไรที่ยากขึ้น ไม่ตั้งเป้าหมายที่พนักงานคิดว่าทำได้ดีอยู่แล้วและจะทำได้สำเร็จเพื่อให้ได้ผลตอบแทนดีๆ เช่น จะได้เงินเดือนหรือโบนัสเท่าไหร่ ดังนั้น OKRs จึงไม่นิยมนำไปผูกกับผลตอบแทน ขณะที่ KPIs เนื่องจากเน้นพิจารณาการดำเนินงานและสรรถนะของพนักงานจึงมักนำไปผูกกับผลตอบแทน

  • การกำหนด Objectives ของ OKRs มีลักษณะ Dynamic สามารถปรับเปลี่ยนในภายหลังเพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่องค์กรต้องเผชิญ ขณะที่ การกำหนด Objectives ของ KPIs มีลักษณะ Static คือไม่ค่อยปรับเปลี่ยน กำหนดแล้วกำหนดเลย

  • การกำหนด Objectives ของ OKRs แม้จะตั้งเป้าหมายที่ต้องการบรรลุเป็นรายปี แต่สามารถทอนเป้าหมายดังกล่าวลงมาเป็นเป้าหมายรายไตรมาส รายเดือน หรือรายสัปดาห์ได้ ทำนองเดียวกัน การทบทวน OKRs จะมีความถี่บ่อยๆ เพื่อพิจารณาว่าสามารถดำเนินการได้หรือไม่ ถ้าไม่ได้เป็นเพราะสาเหตุใด และจะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างไรในเวลาที่เหลือ ขณะที่ การกำหนดและการทบทวน Objectives ของ KPIs ส่วนใหญ่เป็นรายครึ่งปีหรือรายปี

  • การทำ OKRs ต้องสื่อสารและแบ่งปันให้พนักงานทุกคนทราบ เพื่อให้เกิดความชัดเจนและการสร้างความร่วมมือในการดำเนินงาน เนื่องจากเป้าหมายสำคัญขององค์กรที่กำหนดไว้อาจต้องอาศัยหลายฝ่ายร่วมมือกัน และท้ายที่สุดคือการไปสู่ความโปร่งใส

ทั้งนี้องค์กรสามารถนำทั้ง OKRs และ KPIs มาประยุกต์ใช้โดยแบ่งสัดส่วนการประเมินตามเหมาะสม เช่น X% = KPI, Y% = competency, Z% = OKRs หรือการประเมิน OKRs อาจเป็นการให้คะแนนพิเศษ แต่ในการประเมินต้องจะต้องใช้แนวทางการประเมินของ OKRs หรือ KPIs เช่น ใช้ OKRs ก็ต้องประเมินด้วย OKRs ไม่ใช่ใช้ KPI เนื่องจากมีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน

การเริ่มต้นนำ OKRs มาใช้ในองค์กร ควรดำเนินการอย่างไร

สิ่งแรกที่ควรดำเนินการเมื่อจะนำ OKRs มาประยุกต์ใช้ในองค์กร คือ การทำความเข้าใจในหลักการทำงานของ OKRs โดยเฉพาะในกลุ่มผู้บริหารองค์กร ทั้งนี้มีคำแนะนำว่าควรเริ่มทำจากกลุ่มเล็กๆ ในองค์กร แล้วจึงค่อยขยายผลในวงกว้าง เพื่อพิจารณาความเหมาะสม

องค์กรที่เอื้อต่อการเติบโตของ OKRs มีลักษณะเป็นอย่างไร

OKRs มีแนวโน้มจะเติบโตในองค์กรที่มีลักษณะ ดังต่อไปนี้

  • องค์กรที่มีวัฒนธรรมเชื่อใจไม่ใช่ควบคุม
  • องค์กรที่มี Mindset ปล่อยให้พนักงานได้คิดโดยมีภาพใหญ่ที่ชัดเจนขององค์กรให้แก่พนักงาน ไม่สั่งให้พนักงานทำเพราะผู้บริหารคิดว่าใช่
  • องค์กรที่ให้อำนาจพนักงานในการตัดสินใจปรับเปลี่ยนภายใต้การแนะนำของผู้บริหารที่เป็น Coach คือชวนคิด
  • องค์กรที่มี Mindset ว่าความล้มเหลวไม่ใช่เรื่องน่าอับอายหรือเสียหน้า ล้มเหลวไม่ได้ไม่เอา แต่มองว่าความล้มเหลวเป็นเรื่องการเรียนรู้ เช่น อะไรที่ทำให้เราล้มเหลว แนวทางแก้ไข
  • รับปรุงความล้มเหลวนั้นคืออะไรและจะทำอย่างไรต่อไป
  • องค์กรที่พนักงานทุกคนต้องเห็น OKRs ขององค์กร เพื่อเชื่อมโยงทั้งองค์กรไปในทางเดียวกันและเพื่อความโปร่งใส
  • องค์กรที่มี Growth mindset หรือ ความเชื่อที่ว่าความสามารถนั้นเปลี่ยนแปลงได้ตลอด ผ่านความพยายาม การเรียนรู้และความไม่ย่อท้อ
  • องค์กรที่มีกระบวนการทำงานที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา
  • องค์กรที่มีความพร้อมด้านข้อมูลและเทคโนโลยีที่จะสนับสนุนการประเมินและรายงานผลทั้งระยะสั้นและระยาว

การนำ OKRs มาประยุกต์ใช้ในองค์กรภาครัฐและภาคเอกชนเป็นอย่างไร

หลายองค์กรพยายามนำ OKRs มาประยุกต์ใช้ ซึ่งก็มีความแตกต่างกันออกไปตามบริบทของแต่ละองค์กร เช่น บริษัท Google โรงพยาบาลธรรมศาสตร์เฉลิมพระเกียรติ และ หอสมุดแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ทั้งนี้การนำ OKRs มาใช้ในภาคราชการพบว่ามีความท้าทายมากกว่าในภาคเอกชน เช่น เรื่องความยืดหยุ่นของการบริหารของหน่วยงานภาครัฐที่มีน้อยกว่าภาคเอกชน

นอกจากนี้ ปัญหาที่พบในการนำ OKRs มาประยุกต์ใช้ในองค์กร คือ การเขียนวัตถุประสงค์ที่แม้ว่าจะเสร็จสิ้นแล้วจะไม่มีผลกระทบต่อองค์กร หรือ การตั้งเป้าหมายที่สร้างความท้าทายให้กับองค์กรและพนักงานซึ่งมีผลกระทบสูง แต่เมื่อผ่านไปซักระยะก็เกิดความกังวลว่าจะไม่ไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้จึงพยายามลดเป้าหมายนั้นลงเพื่อให้สุดท้ายบรรลุเป้าหมายที่ปรับเปลี่ยน

OKRs ในวิกฤต COVID-19 สัมพันธ์กันอย่างไร

ในสถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19 ถือเป็นโอกาสการนำ OKRs มาประยุกต์ใช้เพิ่มมากขึ้น เพราะ OKRs มีความยืดหยุ่น และ กระตุ้นและรองรับการคิดใหม่ๆ และการเปลี่ยนแปลง ในยุคที่ไม่มีคำตอบตายตัวหรือสิ่งเดิมๆ ที่เคยทำไม่สามารถใช้ได้อย่างเช่นในสถานการณ์ COVID-19 นี้ เช่น การเรียนการสอนออนไลน์ 100%

หากองค์กรที่นำ OKRs มาใช้อยู่ก่อนแล้ว ควรหยิบ OKRs เดิมมาทบทวนว่ามีสิ่งใดที่ต้องปรับใหม่บ้าง เนื่องจากเมื่อโจทย์เปลี่ยนหรือโจทย์ใหม่เกิดขึ้น ก็จำเป็นต้องปรับปรุงเป้าหมายและการวัดผล ต้องมีการประชุมและติดตามบ่อยขึ้น เนื่องจากความไม่แน่นอนของสถานการณ์ที่อาจเปลี่ยนแปลงไปในทุกวันหรือทุกสัปดาห์ ทั้งนี้สิ่งสำคัญคือการกล้าคิด กล้าทำ กล้าเปลี่ยนแปลง และการเคลื่อนที่ไปอย่างรวดเร็วโดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน

MTEC
BIOTEC
NECTEC
NANOTEC

tsp

AIMI

nctc

ตราโลโก้ ศูนย์เทคโนโลยีเพื่อความมั่นคงของประเทศและการประยุกต์เชิงพาณิชย์ (Logo of National Security and Dual-Use Technology Center: NSD)

ฐานข้อมูลหน่วยงานภาครัฐ

 
สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.)
เป็นหน่วยงานของรัฐที่จัดตั้งขึ้นเพื่อศึกษาวิจัยและพัฒนาทางด้านวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาประเทศไทย ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อแสวงหากำไร
หากท่านพบว่ามีข้อมูลใดๆ ที่ละเมิดทรัพย์สินทางปัญญาปรากฏอยู่ในเว็บไซต์ของสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ
โปรดแจ้งให้ทราบเพื่อดำเนินการแก้ปัญหาดังกล่าวโดยเร็วที่สุดต่อไป